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マッキンゼー・アンド・カンパニー

McKinsey & Company

マッキンゼー・アンド・カンパニーは、1926年にシカゴ大学の経営学教授ジェームズ・O・マッキンゼーと彼の仲間達によって創設された経営コンサルティングファーム。

BARCELONA, SPAIN – 2023/02/27: The McKinsey & Company logo is seen during the first day of Mobile World Congress 2023 (MWC) at the Fira de Barcelona in Spain. The GSMA Mobile World Congress is an important technology and communications trade show held annually in Barcelona where the biggest technology and mobile companies from all over the world present their latest products. (Photo by Davide Bonaldo/SOPA Images/LightRocket via Getty Images)

1933年、マービン・バウアーがこの「仲間」に加わる。バウアーはその後、マネージングディレクターとして、マッキンゼーの成長を長期にわたってリードする。バウアーは”Fact-base(事実に立脚する)”、”Analytical approach(分析的アプローチ)”という概念、および科学的かつ論理的な問題解決の方法論を、経営コンサルティングの世界で初めて明確な形で確立する。

現在は世界65カ国、130拠点に30,000人以上(2021年6月時点)のコンサルタントを擁する、まさにトップファームの一つとなっている。

科学的かつ論理的な問題解決の方法論を、経営コンサルティングの世界で初めて明確な形で確立したファームであり、トップファームの一つとなっている。

マッキンゼー・アンド・カンパニー(Mck)は、1926年にシカゴ大学の経営学教授ジェームズ・O・マッキンゼーと彼の仲間達によって創設された経営コンサルティングファーム。

1933年、マービン・バウアーがこの「仲間」に加わる。バウアーはその後、マネージングディレクターとして、マッキンゼーの成長を長期にわたってリードする。バウアーは”Fact-base(事実に立脚する)”、”Analytical approach(分析的アプローチ)”という概念、および科学的かつ論理的な問題解決の方法論を、経営コンサルティングの世界で初めて明確な形で確立する。

現在は世界65カ国、130拠点に30,000人以上(2021年6月時点)のコンサルタントを擁する、まさにトップファームの一つとなっている。
日本法人は1971年東京に開設。大前研一氏を代表に経営コンサルティングの草分けとしてビジネスを展開した。

日本へのローカライズを遂げ、グローバル化のプロセスにおいて他ファームに数歩先行するファームと言える。経営コンセプト等、日本からの情報発信も積極的に行っている。2006年7月にエアン・ショー氏の日本支社長就任以来一段とその傾向が強まった。
それだけに選考プロセスでも英語力重視。選考プロセスでは先ず、外人との会話で英語力が試される。後半には外人パートナーとの英語でのケース面接が入ることが特徴。

日本支社では、多種多様な課題に関する研究活動を積極的に展開しており、2011年に刊行された書籍『日本の未来について話そう – 日本再生への提言 -』(小学館)にその成果の一部が掲載されています。またグローバル・エネルギー・フォーラムの主催など、さまざまな産業関連のコンファレンスを開催すると同時に、仙台市、NPO法人スペシャルオリンピックス日本、TOMODACHIイニシアチブ、国境なき医師団など、過去10年間で30以上の公益事業や非営利機関へのサポートも行っています。

マッキンゼー・アンド・カンパニーは、1926年にシカゴ大学の経営学教授ジェームズ・O・マッキンゼーと彼の仲間達によって創設された経営コンサルティングファーム。

1933年、マービン・バウアーがこの「仲間」に加わる。バウアーはその後、マネージングディレクターとして、マッキンゼーの成長を長期にわたってリードする。バウアーは”Fact-base(事実に立脚する)”、”Analytical approach(分析的アプローチ)”という概念、および科学的かつ論理的な問題解決の方法論を、経営コンサルティングの世界で初めて明確な形で確立する。

現在は世界65カ国、130拠点に30,000人以上(2021年6月時点)のコンサルタントを擁する、まさにトップファームの一つとなっている。

世界中のマッキンゼーで手がけたさまざまなコンサルティング・プロジェクトの経験や、マッキンゼーの組織の中で進めている専門的な研究活動を通じ、各業界・各機能に対する専門性と洞察を蓄え、顧客企業の課題解決に臨んでいます。 マッキンゼーのコンサルタントは、自主的に業界別・機能別のグループに分かれ、顧客企業のコンサルティング・プロジェクトに加え、組織内でも、日々研究活動に励んでいます。こうした研究活動をプラクティスと呼んでおり、プラクティスを通じて得た知見はすぐに顧客企業のプロジェクトに応用されています。

業界別プラクティス

エネルギー
戦略、組織、オペレーション、マーケティング関連の重要課題に関するコンサルティングサービスを提供。 M&A、業務提携の開発機会、新規市場参入などに関する戦略面のサポートの他、組織再編、経営トップ層の実務遂行能力の構築、設備投資評価、コスト削減活動、さらに高効率なネットワークと物流オペレーション開発など、多岐にわたる支援を提供

プライベートエクイティ
独立系プライベート・エクイティ・ファーム、政府系ファンド、総合商社、コングロマリットに対して、買収後の積極的株式保有の選択肢を評価するためのコンサルティングサービスを提供。 投資先企業へのサポート、デューディリジェンスやその他の買収サポート、戦略立案、組織設計など、幅広いサービスを通じて支援

ヘルスケア
中小から大手までの多くの日本の製薬会社や医療機器メーカーに加え、多くの多国籍のヘルスケア企業にサービスを提供。 製品発売に関するマーケティング・営業から業務提携、共同販促、買収、統合後のマネジメントまでを含む事業開発や組織変革、あるいは研究・開発やオペレーション分野の改善を目的とした施策まで幅広く支援

化学
新規事業開発、市場参入戦略、製品ポートフォリオ戦略、マーケティング・営業力改善、コーポレートガバナンス、M&Aおよび業務提携、オペレーション改善など、幅広い領域でクライアントをサポート

金属
大小さまざまな規模のクライアントを支援しており、取り組む課題も、探鉱や採掘から加工、製造、流通まで、金属・鉱業産業のバリューチェーン全体にわたる。 新規事業開発、M&Aや事業提携構築、新規市場参入戦略に加えて、購買・調達、マーケティング、営業といった分野での機能上のスキル構築などに重点を置いて、クライアントをサポート

金融サービス
銀行、生命保険会社、損害保険会社、証券会社、アセットマネジメント会社など国内の大手金融機関や外資系金融機関の多くにサービスを提供。 国内外での成長戦略、テクノロジー、オペレーション改善、さらにM&Aや業務提携、合弁事業といった事業開発など、広範な事業課題に関してクライアントをサポート

自動車・産業機械
業界の多くのトップマネジメントに対し、新規市場参入や技術投資判断といった戦略的課題に関する助言を提供。 研究開発の効率性から仕入れ業務まで、さまざまな機能のオペレーション改善指導においても豊富な経験を有しており、重要な供給産業である部品メーカーに対しても、競争力維持と、さらなるグローバル化に向けた積極的なコンサルティングサービスを提供

消費財・小売り
海外成長戦略、市場参入やチャネル戦略をはじめ、ブランディング、マーケティング、新商品発売、プライシングと取引条件、さらに商品流通やサプライチェーン領域関連のオペレーション改善まで、多岐にわたる領域でクライアントをサポート。 コスト削減、プライシングと販売促進、新店舗戦略、サプライチェーンの効率性、マルチチャネル戦略および成長戦略、オペレーションなどに重点を置いたコンサルティングサービスを提供

石油・ガス
長期的戦略の立案、そして短期的な業績向上という2つの側面から顧客企業を支援。 上流分野から下流分野にわたり、機能や工程に関する豊富なノウハウを有しており、石油・ガス産業の中核を担う重要なエネルギー企業や、この分野で投資や事業を行う商社にサービスを提供。 上流分野では採掘調査や産出の改善を行う。 中流にあたる精製、液化天然ガス、流通などの分野でも顧客企業を支援。下流分野にあたる小売りでは、新規ビジネスチャンスの開拓、M&Aや事業提携、新規市場参入に加え、購入・調達、戦略、マーケティング・営業分野での機能スキルの構築に向けた取り組みを支援。

通信・メディア・テクノロジー
高度な知見と世界的ネットワークを活用して、成長戦略や海外展開戦略をはじめ、研究・開発機能から、製造・サービスに至るオペレーション改革まで、幅広い課題に関して顧客企業にサービスを提供。 さまざまな手段とアプローチを採用することで、激動する業界で成功するために必要な柔軟性とスピードを獲得できるよう、顧客企業を支援

機能別プラクティス

オペレーション
顧客企業が掲げる多様なオペレーション目標の達成に向けて、費用構造改善による資本生産性の向上へのサポートに加え、短期的キャッシュフローの改善から新たなブレークスルーの契機となる製品開発プロセスの再設計に至るまで、総合的なサポートを行う。

コーポレートファイナンス
幅広い業種における知見、コーポレートファイナンス領域に関する洞察力、独自の知識やツールを合わせて活用することで、クライアントが長期的な価値を創造し、企業目標に向けて前進できるような仕組みを設計。 M&A活動、合弁事業、戦略的提携におけるサポートをはじめとして、M&Aや業務提携における遂行能力の強化に関しても支援。 さらに事業ポートフォリオの再評価と再編成、経営管理指標の審査を通じて、クライアントの財務部門強化を支援。

マッキンゼー・デジタル
DXの推進とデジタル新規事業構築を通じ、デジタル時代に組織が成長するための力を提供。データやAIの活用、コアテクノロジー近代化、新技術導入、オペレーション最適化・自動化などを通じ、 クライアントのデジタル成長を加速させる。同時にデジタル経験の構築、デジタル人材と企業文化の構築も支援することで、持続的インパクトを生み出す。
データサイエンティスト、エンジニア、アーキテクト、デベロッパー、アジャイルコーチ、デザイナー、サイバーセキュリティエキスパートを含む日本オフィスのデジタルエキスパートとグローバルのデジタルエキスパートが連携して、クライアントのデジタルトランスフォーメーションや能力構築を支援

マーケティング・アンド・セールス
深い消費者知見に基づく商品開発から企業独自の市場参入戦略に至るまで、幅広い領域でクライアントをサポート。 あらゆるマーケティング・アンド・セールス分野の顧客に対して、グローバルな現場での豊富な経験と知的資本として蓄積された独自の方法論やデータを提供。

戦略
あらゆる主要産業の企業の戦略、例えば、事業部門や全社、成長、イノベーションなど、顧客にとって最優先の戦略的課題の解決を支援。 クライアントがどのようにすれば競争優位性を獲得できるかが把握できる、独自のアプローチ「イノベーション・アット・スケール」などを提供。

組織
世界中で最先端の知見を獲得するために独自の研究を行い、日本企業の状況に適合した形で提供。 日本企業および日本で事業を行う外資系企業に対して、組織変革、人材マネジメント、人材育成から、組織設計、組織の健全性、合併後のマネジメントに至るまで、さまざまな課題に関してサービスを提供。 近年は、グローバル化に伴う組織的な側面に焦点を当てており、グローバル人材の育成、組織文化のグローバル化、グローバル組織の設計、国境を超えた買収後の経営統合などに関するコンサルティングを提供

企業経営におけるデジタル活用が求められるようになり、マッキンゼーにおいても「McKinsey Digital」を立ち上げ、クライアント企業のデジタル成長を加速させるための支援を行っています。
マッキンゼー・デジタルでは大きく分けて2つ、既存事業をデジタル化するDX推進とデジタル活用からの新規事業構築におけるコンサルティングサービスを提供しており、デジタルコンサルタント、データサイエンティスト、デベロッパー、デザイナー等約5,000名のエキスパートがグローバルで活躍しています。

すでにマッキンゼーが手掛けるプロジェクトの半数はデジタルに関わる案件となっており、データやAIの活用、コアテクノロジー近代化、新技術導入、オペレーション最適化・自動化などを通じ、クライアント企業のデジタル成長を加速させています。

マッキンゼーがDX支援を手掛けることになった理由

デジタル後進国と言われる日本では、DXの必要性が徐々に根付いてきましたが、本来手段としてのテクノロジー活用が目的になってしまっているのが現状です。
そうなると、全社変革と呼べるものではない限定的なデジタル化に留まってしまうため、効果が限られてしまいます。
マッキンゼーの支援によって生まれたDX事例が日本全体に波及するような大きなインパクトを起こそうとしています。それをMcKinsey Digitalが手掛けるということです。

これまでコンサルやSIerが手掛けてきたデジタル化は、自社パッケージを売るシナリオになりがちでした。
本来大事なのは、クライアントのあるべき姿に向けて課題を明らかにし、打ち手としてデジタルがでてくるプロセスです。
McKinsey Digitalはクライアントの経営層と対話をした後、各部署、部門長、現場メンバーにヒアリングをし、潜在している業務課題を顕在化していきます。
その後、打ち手としてのデジタル活用や、DXによるインパクトが継続するようにクライアント内でデジタル人材を育成する領域も手掛けます。

近年では新型コロナウイルスの影響により、業界や業種にかかわらず業務のデジタル化の推進、あるいは既存事業のデジタル化についてクライアント企業からの問い合わせも増えているようです。
大企業がデジタル領域の新規事業としてジョイントベンチャーやスタートアップを立ち上げるケースも増え始めており、今後こうした動きはさらに加速していくと考えられています。

ITコンサルタントとの違い

ITコンサルタントも経営戦略を基にIT活用についてコンサルティングサービスを提供していますが、やはりITの色が強いことが一般的であり、事業部単位の業務改革を行うことが多い印象です。
一方マッキンゼー・デジタルではマッキンゼーのこれまでの経営戦略コンサルティングにデジタルが融合した形となっており、デジタル変革の包括的な提案・サポートを経営層に直接届ける、これまでの戦略コンサルティングと同じスタイルとなっています。

マッキンゼーの2030年に向けて日本のデジタル改革

引用記事:https://www.mckinsey.com/jp/our-insights/how-japan-can-become-digitally-competitive-by-2030

日本は2020年時点で世界第3位の経済大国ですが、その礎となっているのは、教育制度、工業、自動車製造といった産業分野、質の高いインフラ、勤労文化、高品質な製品やサービスを作り出すメソドロジーなどです。
しかし現在の日本経済の生産性は低下へ向かっており、デジタル面の競争力が比較的低いという現状があります。
2020年時点ではデジタルの競争力が世界27位、デジタル人材の充実度が22位となっており、電子商取引、モバイルバンキング、デジタル行政サービスといった分野の普及率は一桁台に留まっています。世界に500社以上存在するユニコーン企業 (設立10年以内で企業価値10億ドル以上の企業) のうち、日本企業はわずか5社に過ぎず、日本の総体的な国力からするとあまりに少ないのが現状です。

日本のデジタル競争力が低いことには複数の要因があり、
・リスクを避けようとする先例重視の文化
・生産性改善よりも継続を重視する経営陣
・一部業界における国際競争力の欠如
・政府の支援待ちでデジタル化を進めない民間企業と、民間企業の施策推進を待ち続ける政府との間に生まれる行き詰まり状態
・国家政策を推進するソフトウエアアプリケーションの開発に不可欠なソフトウエア関連エンジニアの圧倒的不足
等の課題があります。

この状態が続くと2030年頃を過ぎる頃にはインドやドイツのような国には経済力を抜かれてしまい、日本の強みは失われて残念な結末を迎えることになりかねません。
この現状を打破するためには、漸進的な改革ではなく革新的改革が必要であり、以下4つのテーマを実行することが必要としています。

〇デジタル人材
デジタル人材の採用枠を現状の3倍以上に増やす計画を大がかりに立て、ソフトウエア開発技術者、データエンジニア、データサイエンティスト、機械学習エンジニア、プロダクトマネジャー、アジャイルコーチ、デザイナー、その他新職種の拡充に注力する。一方でハードウエア人材は既に強みなので、育成を続けるだけでよい。この計画を実行に移すには、ソフトウエアに関する専門知識の価値をこれまで日本のお家芸だったハードウエアやソフトウエア以外の工学技術の専門知識の価値と同等とみなす発想転換が必要になる。大規模改革を達成するには、他にも労働者の再教育によるスキル向上や教育現場のデジタル化が欠かせない。

〇産業の改革
日本のGDPの50%近くに寄与している4大産業、すなわち工業および自動車製造、卸売りおよび小売、医療および健康関連、金融サービスにおいて一足飛びの改革を実現する。これら産業はいずれも、デジタルマニュファクチャリングを駆使する最先端工場の数や電子商取引の活用割合といったデジタルの浸透指標が一桁台に留まっている。これら産業のバリューチェーン上では、クラウド活用型アプリケーション、機械学習、ディープラーニング、電子商取引技術、IoT、5G、サイバーセキュリティその他を活用した100種類以上のユースケースを展開し、収益の拡大と原価および支出の抑制を図る余地がある。日本は2030年までにAI基盤を有する製造業や大規模なデジタル医療を確立し、高齢化への対応、商品購入チャネルの複数化、国境を越えた決済が簡単に行える革新的で合理的なモバイルバンキングシステムを実現しなければならない。

〇デジタル政府
政府が戦略的必達目標を掲げ、通信環境、サイバーセキュリティ、クラウドリソースへのアクセスを整え、新たなアプリケーションの開発を支援する。さらに、公共機関におけるデジタルの適用をさらに推し進め、国民や企業に提供するサービスをデジタル化した上で、役所の訪問や書類、印鑑、ファックス、その他アナログ作業を伴う冗長な手続を廃止することである。

〇経済の再生
世界の老舗企業の半数以上が日本の企業だが、その多くで売上と収益力が低下しており、経済に活力を注入して再生する必要がある。この再生という任務に最もふさわしいのが一連のスタートアップ企業で、その任務を遂行するにはソフトウエアを駆使して世界各国の顧客の要求にしっかりと応え、現状の内向き体質とハードウエア依存を脱却しなければならない。創業者の背中を押し、人材を誘致し、スタートアップ企業の規模拡大を可能にするには再編が必要である。そしてもう一つ、経済再生の鍵となる要素が、日本のITサービス会社(システムインテグレータ)の改革である。ITサービス会社の技術関連支出は日本全体の技術関連支出の60%以上、IT人材採用数は同70%を占めており、経済再生にはITサービス会社がその顧客企業にデジタル化を促すことが不可欠である。デジタル化を実現するには事業の中核となるオペレーションの中にデジタル人材やデジタル技術を直に採用する必要があり、ITサービス会社は、そうしたデジタルな働き方への移行を支援する形の新たなサービスモデルを用意する必要がある。 2030年に日本が歩んできた道を振り返った時、それは現代において最も示唆に富む改革の物語となっているかもしれない。日本にはそれだけの国力があり、頭脳明晰な国民がいて、質のよい資産が備わっている。必要な技術は今すぐにでも手に入り、改革の制約となるのは、ほとんどが人の意識や行動様式に関わる問題だけである。だが身に染み付いた慣習を変えることは、どんな改革にとっても今後に残された最大の課題となるだろう。その実現には強力なリーダーシップ、さらには何としてもやり遂げるという強い意志、そして幅広い適応能力が欠かせない。

マッキンゼー・デジタルが求める人材とは

上記、デジタル後進国である日本の現状を打破するための施策をご確認いただきましたが、
ではMcKinsey Digitalはどのような人材を求めているのでしょうか?

マッキンゼー・デジタルではデジタル化の推進とデジタル新規事業構築を通じ、クライアントの課題解決や事業変革の支援を行っています。
多面的に支援を行うため、デジタルコンサルタントに限らず、プロダクトオーナーやデザイナー、アナリティクスを担うデータサイエンティスト、データエンジニアと幅広いバックグラウンドを持つエキスパート人材の採用も行っています。

求める人材像
・新技術やデジタル戦略への興味・関心
・分析的・論理的な思考力
・チーム環境でコラボレーションしながら業務遂行ができる方
・流暢な日本語・ビジネスレベルの英語力のある方
・指示に基づいて個別最適支援を行ってることに悶々としていて、本当は大きな全社変革をしたい。そのような思考を持つ方。
・経営トップ~現場の層とコミュニケーションを取り解を見つけていくということに、高い目標を持って一緒に取り組んでいきたいと思っている方。

経験業界・業務
・ITコンサル、SIer出身者
・AI/機械学習経験者
・UI・UXデザイン経験者
・ビックデータアナリスト経験者
・フロントエンドエンジニア経験者

等、ポジション毎に採用を行っております。 McKinsey Digitalについて説明しましたが、採用ニーズなどは時期や職位によって異なります。
さらに詳細の説明をご希望でしたら、ぜひご弊社のキャリアコンサルタントからご説明させていただきますので、お気軽に相談ください。

マッキンゼーへ入社するコンサルタントには、ジェネラリスト、スペシャリストのそれぞれのキャリアパスに対して、さまざまなスタートポジションからのキャリア形成機会が用意されています。

ジェネラリスト、スペシャリストともに、マッキンゼーのコンサルタントとして、クライアント企業のトップ・マネジメントが抱えるさまざまな課題解決に従事します。

ジェネラリストは、入社後、さまざまな業界や機能面でのプロジェクトに従事しながらマネジャーとなり、その後、業界や機能面での専門性を磨きながら経験値を積むことにより、マッキンゼーのリーダーになっていくことを求められています。スペシャリストも、ジェネラリストと同様にコンサルタントとしての成長パスを歩みつつ、特定の分野(ビジネステクノロジー、オペレーション、マーケティング)に注力しながら、それぞれのキャリアを積んでいくこととなります。ジェネラリスト、スペシャリストともに、マッキンゼーのコンサルタントとして、クライアント企業に最も高い付加価値を提供するという使命を担うことに、なんら変わりはありません。

複数のキャリアパスを用意しながら幅広い人材採用を行う背景には、まず、マッキンゼーがクライアントの企業および事業変革を長期にわたって支援させて頂く機会がますます増えていることが挙げられます。

語学研修

ビジネスアナリストとして入社予定の方には、内定後に英語力判定テストを受けていただき、結果に応じて、入社前の英語レッスンの受講などについてアドバイスをします。入社後も、希望者は定期的な英語研修を受講できます。

留学支援

マッキンゼー・アンド・カンパニーは、ビジネスアナリストの海外MBA留学を積極的にサポートしています(ジュニアアソシエイト、アソシエイトとして入社の場合は当制度の適用はありません)。

この支援制度に「定員」はありません。同期入社のうち決められた人数だけが派遣留学ができるという制度ではなく、 「留学が将来のキャリアアップに有用で、本人がそれを希望している」、そして「仕事において高い成果をあげてきた」ことが認められるビジネスアナリスト全員が、支援を受けて留学することが可能です。留学に関しても、社内の仲間と相対的に競争する必要はありません。

ワーク・ライフ・バランス

リーディングカンパニーの経営者の課題解決支援という業務は、重責であり、毎日定時に終わる仕事ではありません。しかし、コンサルタントに求められることは長時間働くことではなく、高いアウトプット(仕事の成果)を一定の時間内に出すことです。そのためには生産性を高めることが重要であり、マッキンゼー・アンド・カンパニーは、コンサルタントのスキルアップのための充実した支援策を用意しています。
また、有給休暇の取得はもちろん、出産休暇や性別を問わず認められる育児休暇、介護休暇の制度も整っており、取得実績もあります。

海外での活動機会

個々人のキャリアプランと希望に基づき、グローバルに活躍できる舞台が多く存在します。例えば、中国企業の日本進出、日本企業の中国戦略のプロジェクトでは、日本と中国オフィスの共同チームが編成され、日本企業と欧米企業の合併マネジメントやジョイントベンチャーの経営支援であれば、欧米各オフィスと日本オフィスの共同チームとなります。
海外オフィスへのトランスファー(転勤)も、本人の希望に基づいて実施されます。トランスファーは、現地でのコンサルティング業務に支障のない語学力に加え、日本支社において1年以上働き、基本的スキルを習得したと認められるコンサルタントが対象となります。

社名マッキンゼー・アンド・カンパニー
代表岩谷 直幸(日本代表、シニアパートナー)
設立1971年(日本オフィス)
2018年(大阪オフィス)
資本金非公開
売上高非公開
株式公開非上場
所在地(日本オフィス)東京都港区 六本木1-9-10 アークヒルズ仙石山森タワー
従業員数グローバル:約30,000名 日本:約600名
その他オフィス関西オフィス:大阪府大阪市北区大深町 3-1 グランフロント大阪タワーB
マッキンゼーが解き明かす 生き残るためのDX

著者:黒川 通彦 (著, 編集), 平山 智晴 (著, 編集), 松本 拓也 (著, 編集), 片山 博順 (著, 編集)
出版社:日本経済新聞社
出版日:2021/08/21

日本企業が10年後も存続しているためには企業変革としてのDXが不可欠。本書にはDX成功の要諦をWhy、What、How、そして「次世代のリーダー」が何をすべきか、というメッセージが込められています。


マッキンゼー ネクスト・ノーマル: アフターコロナの勝者の条件

著者:小松原 正浩 (著, 編集), 住川 武人 (著, 編集), 山科 拓也 (著, 編集)
出版社:東洋経済新報社
出版日:2021/09/17

コロナ後の新常態であるネクスト・ノーマル。今後10年にわたるネクスト・ノーマルへの移行期、およびネクスト・ノーマル到来時に経営者やビジネスに携わる人々が、事業を力強く成長させるために何を考え、いかなる行動をとるべきかの指針を示します。パンデミック後の世界に関するマッキンゼーの知見をこの一冊に凝縮しました。


マッキンゼーが読み解く食と農の未来

著者:アンドレ・アンドニアン 著/川西剛史 著/山田唯人 著
出版社:日本経済新聞出版
出版日:2020/08/22

日本の農業は生産者の高齢化や農地の荒廃に直面しており、生産性の向上を切に求められています。農業戦略白書ともいうべき本書では、世界の食糧事情の変化や農業手法の革新に関する知見を豊富に持つマッキンゼーが、日本の農業の活性化と潜在力の発揮につながる施策を提言します。


企業価値評価 【上】【下】

著者:ティム・コラー / マーク・フーカート / デイビッド・ウェッセルズ、翻訳:天野 洋世 / 井上 雅史 / 近藤 将士 / 戸塚 隆将、監訳:本田 桂子
出版社:ダイヤモンド社

企業価値評価手法のスタンダードとして、世界各国のビジネススクールで教科書としても活用されている『企業価値評価』第4版の日本語訳。第3版から大幅に改訂され、「企業価値がなぜ重要か」、「企業価値をどう算定するのか」に加えて、「価値をどう創造するのか」についても詳しく解説されている。
上巻には、主に企業価値創造の目的や原則を扱う第Ⅰ部・原理編と、ケーススタディを織り交ぜながら、具体的な企業価値算定方法をステップごとに解説する第Ⅱ部・実践編を収録する。下巻には、主に企業価値創造の方法論のうち、業績評価指標や業績管理手法、IR活動などのあり方を論じる第Ⅲ部・創造編、さまざまな企業の特殊な状況下での企業価値評価の方法を扱う第Ⅳ部・応用編を収録。また、日本向けに、日本企業の価値創造・価値算定に関する書き下ろしも収録した。

価格優位戦略

著者:マイケル・V.マーン / エリック・V.ログナー / クレイグ・C.ザワダ、翻訳:村井 章子、監訳:山梨 広一 / 菅原 章
出版日:2005/5
出版社:ダイヤモンド社

マーケティングの中でももっともダイレクトに利益を左右するプライシングについて、その実践ノウハウをまとめたた。企業自身が気づいていない自社製品の真の価格を分析し、価格を上げるあらゆる可能性をつきとめ、いかに高価格の戦略を顧客に理解してもらうか。その具体的なノウハウを詳細な事例とともに紹介する。

マッキンゼー経営の本質

著者:マービン・バウワー、翻訳:平野 正雄
出版日:2004/3
出版社:ダイヤモンド社

今日のマッキンゼーの基礎を築いたマービン・バウアーによる経営書「The Will to Manage」を翻訳。経営とは何か。いかにすれば企業は成長するか。経営の原点とも言えるこの根源的な問いにバウアーが明解に答えている。それは、40 年という時代の変遷を超え、いまなお通用する経営の真髄と言っても過言ではない。

青山 武史

青山 武史

グロービス経営大学院大学でMBAを取得し、キャリアを一貫してクリエイティブ、テクノロジー、ビジネスを高度に融合させた新規事業開発やイノベーションの創出を主導して来た。スタートアップ(最高事業責任者)や事業会社(マーケティング最高責任者)等でマーケティングからサービス開発までの新規事業開発の経験を積み、多くの事業で収益規模を拡大し、大手企業とのアライアンスに携わった。現在はYKK APにて新規事業開発部担当部長として、再生エネルギー事業の推進と新規領域の探索を担当。Point0を通して大手企業と共創活動を推進。渋谷未来デザインとSWiTCHとのカーボンニュートラルプロジェクト「CNUD」に参画。個人としても大手エネルギー企業のヘルスケ領域の新規事業開発支援コンサルティング実績多数。

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