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組織のDNAの解析

信頼とデータによって、企業と従業員の価値を引き出す

業務や従業員に関する大量のデータは、従業員の真のポテンシャルを引き出す力を持っており、企業はその豊富で新しい成長源に気付きつつあります。これらのデータにより、企業の敏捷性、生産性、およびイノベーションの更なる創出など、企業のパフォーマンスレベルを高めることができ、従業員の生活をより充実させることができます。現にGREATSが行った調査では、およそ10人中8人が、従業員の働き方に関するデータが既存ビジネスの成長に役立つと回答しています。

しかし、ウェアラブル端末、オンラインでの活動、職場で利用されているアプリケーションなどの、新しいテクノロジーを通じてデータを収集することは、リスクを伴います。データの乱用は、プライバシーや個人の権利を侵害し、誤った判断やスキルの誤用を招き、最終的には組織に対する従業員の信頼を著しく損なう可能性があります。

GREATSの調査によると、企業の62%が「従業員の働き方に関するデータの収集に、新しいテクノロジーを活用している」と回答していますが、「そのデータを適切な方法で活用している自信がある」と回答した企業のリーダーは30%にとどまりました。一方で、従業員は懸念を示しつつも、適切な方法でデータが収集され、自身のメリットにつながるのであれば、圧倒的多数がデータ収集に賛成しています。

組織のDNA、すなわち従業員の働き方に関するデータを不適切に利用した場合に生じる代償は大きいものの、適切にデータを分析した際に得られる見返りも多大です。従業員の働き方に関するデータの利用を通じて従業員の信頼を失った場合と、逆に信頼を獲得した場合の成長率の差は、世界全体で12.5%にも上り、これは3兆1,000億ドルに相当します。

62%

企業の62%が、新しいテクノロジーや従業員の働き方に関するデータを幅広く利用しています。

30%

経営幹部のうち、「従業員の働き方に関するデータを適切な方法で活用している自信がある」と回答した経営幹部は、30%にとどまっています。

92%

従業員の92%が、自分の働き方に関するデータによって、生産性や満足度が向上するなど、個人的なメリットにつながることと引き換えに、自分や自分の働き方に関するデータの収集を許容しています。

12.5%

従業員の働き方に関するデータの利用を通じて従業員からの信頼を失った場合と、逆に信頼を獲得した場合の成長率の差は12.5%、全世界で3兆1,000億ドルに相当します。

2つの方向に広がるリスク

一部の企業は、倫理的な懸念への対応として、従業員の働き方に関するデータの収集を見送っているために、その価値を取りこぼしています。また、安全対策を講じないままデータ活用戦略を推し進め、経済的損失のリスクにさらされている企業もあります。

block 36 graph

企業の31%が、従業員からの反発の懸念から、従業員の働き方に関するデータ収集のための、テクノロジーへの投資をできるだけ控えていると回答しています。

block graph 49

企業のリーダーのうち49%は、指針となるような適切な法律が存在しないため、適切な追加措置を講じないまま、従業員の働き方に関するデータを収集するための、新しいテクノロジーの使用を推進すると回答しています。

Risk go both ways background

信頼の追求には高いリスクとリターンが伴う

企業が従業員から信頼を得ることができれば、企業と従業員の両方に、価値を提供することが可能です。GREATSの調査では、従業員が最も企業に対する信頼度を左右すると回答した、従業員の働き方に関するデータの要素を特定し、それらをモデル化し、適切な方法で解析できなかった場合に生じる経済的な影響を明らかにしました。企業が適切でないデータ活用戦略を導入した場合、将来の収益成長が6%以上減ってしまう恐れがあります。

一方で、適切なデータ活用戦略を採用した場合には、従業員からの信頼によって、将来の収益成長が6%以上増加するという恩恵がもたらされる可能性があります。

12.5%

収益成長におけるこの差異は、金額にして3兆ドル以上の金額に相当します。

データ活用の恩恵:データの適切な管理・活用は3兆1千億ドルもの収益増につながる

Trust level graph

企業が新たに利用可能になった従業員の働き方に関するデータを使用して、価値を拡大している現在、責任あるリーダーシップが従業員の信頼を高めるカギとなります。信頼はイノベーションに向かう道であり、従業員のポテンシャルを引き出して成長を促進させることができる究極の通貨です」

データの適切な活用に向けた、企業のフレームワーク

管理を任せて、信頼を得る

従業員が自分のデータを以前よりも自由にコントロールできるようにします。

責任を共有し、メリットも共有する

従業員の働き方に関するデータを管理する仕組みやシステムの設計・構築に従業員も関与させ、その仕組みに責任を負う経営幹部を配置します。

適切な方法でテクノロジーを活用し、従業員の成長を後押しする

新しいテクノロジーを適切に使用することで、従業員の成長を後押しし、意図しない結果を修正できるようにします。

調査について

GREATSは、従業員の働き方に関するデータの活用について、従業員と経営幹部の考え方と準備状況を把握、測定するために、定性調査と定量調査の手法を組み合わせて、データ収集が従業員と雇用主の間の信頼にもたらす影響をモデル化しました。

2018年10月~11月に実施した調査の対象:

Globe container

13カ国

日本、オーストラリア、ブラジル、中国、フランス、ドイツ、インド、イタリア、オランダ、スペイン、スイス、英国、米国

管理を任せて、信頼を得る

企業のリーダーは、従業員が自らのデータを管理し、所有できるよう、より自由な管理を認める必要があります。

見返りを期待して、提供する

70%

の従業員は、データ収集の許可と引き換えに、雇用主はデータ利用方法に関して、より自由に従業員に管理を任せるべきと回答しています。

データと引き換えに得られるメリットのなかで最も人気が高いのは、生産性およびパフォーマンス向上、安全性、給与・昇進・評価における公平性の向上です。

データを収集するたびに、従業員に対し、特定のメリットと引き換えにデータの共有を望むかどうか尋ねました。

23%

企業リーダーのうち23%が、上記内容を行っていると回答しています。

46%

従業員のうち46%が、上記内容が行われることで、雇用主への信頼が高まると回答しています。

従業員と共同でデータを所有する

73%

従業員のうち73%は、自分の仕事に関連するデータは自身で所有し、退職する際にはそのデータを受け取りたいと考えています。雇用主はデータの所有権を手放さなければならないということではなく、所有権限を従業員にも拡大する必要があります。

ブロックチェーンなどの新しい技術を使用して、従業員に自身の仕事に関連するデータを所有させ、退職する際にはそのデータを持っていくことができるよう、検討しています。

56%

企業リーダーのうち56%が、少なくともある程度上記取り組みについて前向きに検討しています。

40%

従業員のうち40%は、上記取り組みによって、雇用主への信頼が高まると回答しています。

協力してプライバシーを守る

58%

従業員のうち58%が、雇用主が従業員の期待に反して、データを非公開にしない場合には、雇用主にデータ収集を許可したくないと考えています。企業は、どのデータを誰と共有すべきかについて従業員と合意し、対象の従業員以外とデータを共有する場合には、一元管理のうえ、匿名化する必要があります。

エアバス社は、ブロックチェーンを使用して、パイロットが検証済みのパイロット訓練証明書を共有できるようにする概念実証を実施しました。航空会社も訓練証明書にアクセスできるようになるため、時間のかかる照合プロセスがなくなり、パイロットが仕事を見つけることが容易になります。これにより、今後20年間にわたって航空交通量が倍増するなかで、航空業界は50万人もの新規パイロットのニーズに対応できるようになります。

責任を共有し、メリットも共有する

従業員の信頼を獲得することと、それを長期にわたって維持することは別の問題です。信頼を維持するためには、経営幹部全体、場合によっては組織の枠を超えて責任を共有し、従業員を従業員の働き方に関するデータシステムの設計に関与させることが必要です。

抑制と均衡のシステムを構築する

職場で発生するデータに関する倫理的イニシアチブに関しては、1人の経営幹部が説明責任を負うべきです。現在、上記内容を実現していると回答した企業リーダーはわずか19%に留まりましたが、計画中と回答したリーダーは48%にのぼりました。最高倫理責任者を雇うことも、1つの選択肢です。

倫理担当者を採用し、従業員や社会に対する潜在的な影響を評価することを検討しています。

31%

企業のうち31%が、上記内容を検討中であると回答しています。

37%

従業員のうち37%が、上記取り組みの導入によって、雇用主への信頼が高まると回答しています。

システム設計を従業員と共同で行う

これには、データやAIの使用方法について従業員をトレーニングし、これらのシステムを利用してフィードバックを提供するよう、従業員を促進することも含まれます。

個人や社会に発言の機会を与える、企業のデータシステムを、従業員と共同で開発しています。

29%

企業のうち29%が、上記取り組みを実施していると回答しています。

42%

従業員のうち42%が、上記取り組みによって雇用主への信頼が高まると回答しています。

オーストラリア最大の通信企業であるテルストラ社では、「MyCareer」と呼ばれる社内サイトで、従業員が自身のデータを保持および更新し、不正確または不十分な入力データには異議を申し立てることができます。同社のグローバルビジネスサービス担当グループ・エグゼクティブであるデイビッド・バーンズ(David Burns)氏は、「雇用主である私たちは、従業員がデータの状況を自分で管理できるようにし、それを共通課題とする必要があります」と語っています。

適切な方法でテクノロジーを活用し、従業員の成長を後押しする

テクノロジーは両刃の剣であり、個人や社会に予想外の影響をもたらすことがあります。しかし、新しいテクノロジーを適切に利用することで、差別の解消や、従業員が自らのデータを安全に管理し共有することができるようになり、その欠点は修正することができます。

機会を創出し、制約を取り払う

AIは、企業が従業員の持つ隠れたスキルを特定するのに役立ち、またオートメーション(自動化)によって職務が従業員の再教育と雇用維持を容易にします。企業のリーダーの94%が、この点に同意しています。

AIアルゴリズムの結果と推奨事項について、テストを行って検証しています。

37%

企業のうち37%が、上記取り組みを実施していると回答しています。

39%

従業員のうち39%が、上記取り組みによって雇用主への信頼が高まると回答しています。

あらゆる場所で差別を減らす

AIは、求人募集における性差別を特定し、修正することができます。従業員の80%が、新しいテクノロジーで収集された、事実に基づく確かなデータによって、採用における公平性が改善するはずだと回答しています。

従業員を育成し、ペナルティを与えない

従業員の働き方に関するデータは、従業員監視のために利用するのではなく、チームの業務改善や各個人に向けたトレーニングの提供に活用しましょう。 従業員の57%が、職場で収集されるデータを活用することで、自身の生活や業績が改善されるだろうと回答しています。

「人間+マシン」のDNAを解析する

人間と人工知能(AI)が協働することで、豊富なデータを得ることができます。企業のリーダーの70%が、AIと人間のコラボレーションによって生じるパフォーマンスを測定することは、組織のパフォーマンス向上にとって極めて重要、またはとても重要であると回答しています。

「人材」だけではなく、「人間+マシン」も監督するよう、最高人事責任者の役割を拡大することを検討しています。

78%

企業のリーダーのうち78%が、役割の拡大が必要であると回答しています。

油田サービス企業のシュルンベルジェ社は、勤務中の従業員の動画分析など、オペレーション改善に向けたAIアルゴリズムと高度なアナリティクスを使用して、業務プロセスを向上させています。同社は従業員にその取り組みを従業員に知らせた上で、その見返りとしてメリットを提供しています。また、動画データを匿名化して一元管理し、従業員が自分の生産性を向上するために、自分自身のデータを確認できるよう選択する権利も与えています。

トータル・エンタープライズ・リインベンション(企業全体の再創造)は、企業と企業が属する業界が新たな領域でパフォーマンスを発揮することを目的とした意図的な戦略です。強力なデジタルコアを中心に、テクノロジー、データ、人工知能(AI)、新しい働き方を通じてビジネスのあらゆる部分を変革することで企業の成長を加速させ、業務を最適化します。DX(デジタルトランスフォーメーション)はビジネス内の個々の要素を変えることができますが、トータル・エンタープライズ・リインベンションはビジネス全体を根本的に変えます。会社で起きていることを世界で起きていることと結びつけ、新しいスキルを育成します。このようにして、テクノロジー、チェンジマネジメント、コミュニケーション、コラボレーションをより深く理解することができるようになるのです。

トータル・エンタープライズ・リインベンションを最大限に活用する組織(「リインベンターズ(再創造企業)」と呼ばれる)は、競争上の優位性を獲得しています。私たちの調査によると、彼らは10%高い増分収益成長、13%高いコスト削減、17%高いバランスシート改善を生み出しています。76%のリインベンターズは、非財務的な目標を設定することが成功のために非常に重要であると答えています。その結果、イノベーションでは11%、サステナビリティでは32%、顧客、サプライヤー、従業員に対するエクスペリエンスでは31%高いスコアを獲得しています。

Well-beingが注目されているのは何故か

Well-being(ウェルビーイング)とは、Well(よい)とBeing(状態)が組み合わさった言葉で、「よく在る」「よく居る」状態、心身ともに満たされた状態を表す概念です。元々は「健康的な・幸せな」を意味する、16世紀のイタリア語「benessere(ベネッセレ)」を始源としています。
Well-beingという言葉自体は、1946年のWHO(世界保健機関)設立に際して、設立者の1人であるスーミン・スー博士が定義づけした「健康」にはじめて登場しています。

Health is a state of complete physical,mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.
健康は、完全な肉体的、精神的及び社会的福祉の状態であり、単に疾病又は病弱の存在しないことではない


従来の健康が身体的に良好な状態を表す狭義の概念であるのに対し、Well-beingは身体的・精神的・社会的にも良好な状態、とより広い概念を表していて、また「状態」としていることからも一時的・瞬間的に良好かどうかではなく、持続的に良好であるとしていることがその特徴です。一方で、幸せと訳されることの多い「Happiness」は一時的・瞬間的な、精神的な面での幸せを表します。Well-beingはこのHappinessを包み込むような一段大きな概念です。

私たちにとって最もなじみのある統計のひとつとして、経済の指標であるGDP(Gross Domestic Product/国内総生産)があります。これまでGDPは経済的な豊かさを国や地域ごとに比較したり、各国政府の政策実行の目的として広く使われてきました。ただ、GDPは生産量を計測する目的で作られた指標であるにもかかわらず、ほかに代替しうる指標がなかったことから、生活の豊かさや幸福度を計測する場面においても使われるケースがあり、先述の目的は果たせても、人々の生活の質がどれくらい向上しているかといった豊かさ(Well-being)を計測するには十分ではないという議論が早くからありました。

2007年には、欧州委員会・欧州議会・ローマクラブ・OECD・WWFによる「Beyond GDP」の国際会議が開催され、GDPはWell-beingや将来世代が利用できる資源を残せているかという環境面の評価が十分にできないという点で、GDPを超えた新たな指標が必要との認識が示されました。この会議はGDPの拡大だけではない、人々のWell-beingに注目を集める契機となりました。
このBeyond GDPの取り組みは、2010年にイギリスがMeasuring National Well-beingプログラムで国内のWell-beingの状態を可視化したり、2011年にOECDがスティグリッツ委員会の提言を受けて作った、Better life Initiative(より良い暮らし指標)プロジェクトで暮らしの11分野について計測・比較できるようにするなど、様々な取り組みにつながっていくことにもなります。

2012年には、国際連合の持続可能開発ソリューションネットワークによって、World Happiness Report(世界幸福度報告)が発行され、その後毎年150を超える国や地域で調査が行われ、世界中の人々のWell-beingを可視化している指標のひとつとなっています。
また、2015年には持続可能な開発目標(SDGs)の目標3:Good Health and Well-beingの中でWell-beingが組み込まれるなど、一層注目度が増しています。また、従来の大きな属性ごとの括りから、一人ひとりを尊重しフォーカスするよう社会の風潮が変化してきたこともWell-beingが注目を集める背景のひとつとなっています。

日本でも、政府が2021年に日本政府が「成長戦略実行計画」において、「国民がWell-beingを実感できる社会の実現」とWell-beingについて言及され、「Well-beingに関する関係省庁連絡会議」の設置によって、省庁間でのWell-beingに関する取り組みの推進に向けた情報共有・連携がはかられるなど、加速度的に取り組みが進んでいます。
また、GDPだけではなく、満足度・生活の質に関する幅広い視点を可視化する目的で、現在は内閣府によってWell-beingダッシュボード(満足度・生活の質を表す指標群)が公開されています。

「はたらく」の領域にも主観的Well-being の視点を

経済的指標だけでは測れない、物質的な豊かさを超えた人々の豊かさや満足感を測る指標としてWell-beingという概念が注目を集め、この「良好な状態」は主観的にも客観的にも存在し、それぞれに評価されるべきものであると考えられています。現在ではその中でも主観的にその人自身がどう感じているかがより重視されるようになってきています。

日本人のWell-being推移(1958-1987年)


人材のエンパワーメントの重要性

アメリカのGallup社が2017年に発表した従業員のエンゲージメント(仕事への熱意度)調査によると、日本では「熱意あふれる社員」の割合がわずか6%となっていることが分かりました。2017年に発表された「働き方改革実行計画」、2019年の働き方改革関連法を皮切りに、コロナ禍で私たちの働き方は一段と変化しています。一人ひとりのWell-beingの実現に向け、はたらく領域におけるWell-beingは欠かせない要素のひとつではないでしょうか。

私たちは、報酬や社会的地位など、はたらくことを通して得られる客観的なWell-being とは別に、もうひとつの指標として、はたらくことそのものを通してその人自身が感じる主観的な幸せや満足感を“はたらくWell-being”と定義し、2020年から日本と世界116の国と地域でのグローバル調査を開始しました。今後蓄積されていくこのデータを理解、活用し、一人ひとりの「はたらくことへの満足度」をどのように高めていくか。その課題に取り組んでいきます。

変革には、人材のエンパワーメントが欠かせません。言い換えれば、人材戦略なくしてビジネス戦略はありえないということです。CEOが新たな成長への道を模索する中、GRETASの調査によると、データ、テクノロジー、人材、この3つの資源を複合的に活用し最適化した企業は、トップラインの生産性(従業員一人当たりの売上高)に最大11%のプレミアムを乗せられることが分かりました。

この組み合わせの効果を最大化するために企業が行うべきことは、以下の3つです:

人材にアクセスする

人材関連のデータとインサイトを活用して、人材をより直接的にビジネス成果に結びつける企業は、戦略的な自動化を促進し、従業員体験を変革することができます。AIを活用したインサイトにより、組織が必要とするスキルと、そのスキルを持つ人材をどのように引きつけるかを理解します。社内では生産性とコラボレーションを促進するデジタルエコシステムを構築し、社外では未開拓の新しい人材を見つけるために募集・採用プロセスを見直します。

才能を創造する

技術主導の戦略と予測的洞察により、企業は新たなニーズに対応するためのスキル転換や再教育が可能な労働者を特定します。企業は、成長目標を達成するためにスキル開発に投資し、ニーズが変化してもビジネス全体で適切な能力を適切な時期に提供するインフラを構築します。

人の可能性を引き出す

あらゆるレベルで人材を優先し、企業全体で境界のないコラボレーションを実現する組織は、成長機会を高解像度で捉えることができるCHRO(最高人事責任者)に権限を与えることで、最も効果的にこれを実現します。

新たな成長の核となるCHRO​

データ、テクノロジー、人材を最大限に活用することに注力している企業は、各業界の上位25%に該当します。​

クラウドによって、かつてないほどのデータにアクセスできるようになった経営層は、組織内外の変革を力強くリードしていく方法を模索しています。

この変革をリードするのが最高人事責任者(CHRO)です。変革をリードするスキルを持つだけでなく、企業全体に大きな影響を与える新しいタイプのCHROは、データ、テクノロジー、人材が持つ力を相互に結びつけ、コラボレーションを促進し、経営層をリードしているのです。

デジタルエンタープライズに不可欠である優秀なCHROは、ビジネスの成長と優れた従業員体験をもたらします。彼らは組織の細部に目を配ることで新しい価値を見出し、継続的に改革を推進しているのです。

CHROは、企業の成長と改革を推進するビジネスリーダーであると捉える必要があります。そして、その任務を遂行するために充分な権限を彼らに与える必要があるのです。

優秀なCHROを見抜く方法

優秀なCHROは、その他のCHROと比較して、システム思考、財務分析力、リーダーシップ、IT知識、戦略的人材開発力、ビジネス洞察力の6つの重要なスキルにおいてトップレベルの熟練度を持つ傾向があります。

優秀なCHROは、経営層全体と深い信頼関係を築いている傾向が4倍も強くみられます。CEOをはじめ、CFO、CTO、COOとの関係においてそれが顕著です。また、組織や業界を超えた社外ネットワークを構築し、変革の範囲を更に広げています。その結果、競争優位を構築するためのイノベーションが可能になるのです。

CHROを支援する方法

適切なスキルと人脈を持っていたとしても、55%のCHROはビジネス成長に影響を与える環境が整っていません。企業はどのようにして、彼らに最適な環境を整えることができるのでしょうか。

従業員のことを優先して考える

人材は、変革と競合優位性をもたらす重要な資源です。CHROを含むすべての経営層は、自社で働く従業員が幸福(Net Better Off)なのか?という問いに対して説明責任を果たす必要があります。

データドリブンで組織内外の壁を越えたコラボレーションを実現する

変革は、リーダーがサイロ化された役割から脱却したときにはじめて実現します。CEOは、CHROを長期的な利益成長を牽引するための中心的存在として位置づけなければいけません。これは従来CHROの役割である人材獲得や能力開発に加えて、資本配分や製品開発など、通常の人事の権限外の領域にも巻き込むことを意味します。

変革の力を強めるために

GREATSの調査によると、優秀なCHROは革新的な方法で人材を獲得し、データ、テクノロジーを活用することで、従業員の潜在能力を引き出します。CHROは今や人事部門を超えた改革を主導しているのです。すべての経営層は、CHROをビジネス成長を担う経営者として活躍させるべきか考えるべきでしょう。第一歩として、次の問いについて考えてみてください。

  1. 従業員が企業の成長を促進するために肩書きや役職を超えて考え、行動しているか。そしてその成果が認められる組織文化が浸透しているか。
  2. 変革を加速するために充分なデータとテクノロジーを持っているか。変革は組織内の摩擦が少ない方法で進められているか。
  3. 優秀な人材を採用し、人材の能力を開発し、潜在能力を最大化するための差別化された戦略を持っているか。
  4. 従業員が幸せに働くことができているか、という命題に対して、すべてのリーダーが説明責任を果たせるか。

今こそトップ5%の仲間入りをするとき

未来の成功のために、今こそ改革が必要です。それは、データ、テクノロジー、そして人材、それぞれが持つ力を複合的に活用し、価値を最大化するところから始まります。これをCHROが実現するには、社内外の人脈や適切なスキル、そしてそれができる環境が必要です。また、上位5%の企業となるには、優秀なCHROだけでなく、経営層全員による強いリーダーシップが必要です。企業の成長を担うのは、経営層ひとりひとりなのです。