「分断を超える『デュアルOS・ガバナンス』の必要性」— GREATS代表・青山武史、経産省の研究会にて「社会実装」への処方箋を提言
GREATS（グレイツ）代表の青山武史は、本日（2025年10月30日）、経済産業省 産業技術環境局が主催する「日本企業のイノベーション社会実装を加速する研究会」に、有識者として登壇しました。青山は、GREATSが「イノベーション失敗レポート」で特定した「組織の壁」という構造的課題をデータで示し、その解決策として「2つの仕組み（ガバナンス）」の設計が不可欠であると提言しました。
執筆者： 日本オープン_イノベーション協会（JOIA） / GREATS編集部
記事本文
1. はじめに：日本の「社会実装」が、国家レベルのアジェンダとなった日
1-1. 経済産業省が「事業化に至らない実証実験」に抱く強烈な危機感
2025年10月30日、経済産業省 本省。 この日、日本のイノベーション政策において、一つの「転換点」とも言える議論が交わされた。
議題は、「日本企業のイノベーション社会実装を加速する研究会」。 背景にあるのは、経済産業省が抱く強烈な危機感である。
日本企業は、R&D（研究開発）投資額では世界トップクラスであり、毎年無数の技術シーズや特許を生み出し続けている。しかし、その「知」が「富」、すなわち事業や社会実装に結びついていない。 「魔の川」を越えられず、「死の谷」で頓挫するプロジェクトが後を絶たない。
「実証実験どまり」という言葉に象徴されるこの「実装力の欠如」こそが、日本の国際競争力を長期にわたって低迷させている本質的な「病巣」ではないか。 この仮説のもと、経済産業省は、従来の「技術支援」や「戦略支援」といった“縦割り”の政策を見直し、「いかにして社会実装を成功させるか」という「統合」的なアプローチを模索するため、本研究会を立ち上げた。
1-2. なぜ青山武史が「有識者」として招聘されたのか
この国家レベルのアジェンダに対し、GREATS代表の青山武史は、その設立以来、一貫して「解」を提示し続けてきた。
- 課題の定義： インサイト記事（「実証実験」が「事業」にならない理由）で、失敗の本質は「分断」にあると定義。
- データの裏付： ニュース記事（「失敗レポート」発表）で、「失敗要因の第1位（61%）は“組織の壁”である」とデータで証明。
- 解決策の提示： インサイト記事（「組織の壁」を突破する「両利きの経営」）やニュース記事（新サービス発表）で、「文化論」を捨て、「2つの仕組み（ガバナンス）」という「仕組み」を設計すべきだと提言。
経済産業省は、このGREATS（および母体であるJOIA）の「“分断”の特定」と「“ガバナンス設計”による解決」というアプローチこそが、日本の「社会実装」問題を解く鍵であると判断。 本日、青山武史を「有識者」として公式に招聘するに至った。
これは、GREATSが提唱する戦略ロジックが、単なる一企業のコンサルティング・メソッドを超え、日本のイノベーション政策における「中心アジェンダ」として認められたことを意味する。
2. 経済産業省「イノベーション社会実装を加速する研究会」とは
2-1. 研究会の目的：「死の谷」を越えるための「政策」と「経営論」
本研究会は、経済産業省 産業技術環境局長の私的諮問機関として設置された。 その目的は、「実証実験どまり」や「死の谷」といった「社会実装」の失敗を「過去の失敗事例（データ）」から科学的に分析し、それを乗り越えるための「政策（例：税制、法規制）」と「経営論（例：ガバナンス、組織論）」の両面から、具体的な「処方箋」を取りまとめることにある。
2-2. 集結した「知」：産官学のトップリーダーたち
メンバーは、まさに日本の「知」を結集したものだ。（※以下、本記事のための架空の構成）
- 座長：一橋大学C教授（イノベーション経営論）
- 委員：
- トヨタ自動車株式会社 取締役副社長（CTO）
- ソニーグループ株式会社 専務（R&D担当）
- 株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ 執行役常務（CDO）
- 経済産業省 産業技術環境局長
- （ほか、スタートアップ代表、ベンチャーキャピタリスト数名）
- 有識者（ゲスト）：
- 青山 武史（GREATS 代表 / 日本オープンイノベーション協会 代表）
この最高レベルの「知」が集う場で、GREATS代表・青山武史は、研究会の「論点」そのものを定義する、衝撃的な「データ」と「提言」を行った。
3. 【提言：Part 1】「不都合な真実」の直視—なぜ日本企業のイノベーションは9割失敗するのか
3-1. 青山の提示：「失敗」の客観的データ（JOIA集合知）
登壇した青山は、議論の前提として、NEWSで発表した「イノベーション・フェイラー・レポート 2026」のサマリーを提示した。
「皆様、本日は『成功』の話ではなく、『失敗』の話をしに来ました。なぜなら、私たちが『知的資産（アセット）』と呼ぶ、JOIA（日本オープンイノベーション協会）の『集合知』データベースが、日本企業の『失敗の本質』を、客観的なデータで示しているからです」
青山は、1,240件の「失敗事例」を分析したこの「不都合な真実」を、委員たちに突き付けた。
3-2. 論証：「魔の川」ではなく「死の谷」で起きる失敗
第一のデータは、「失敗の発生フェーズ」である。 [グラフイメージ：円グラフ「イノベーション失敗の発生フェーズ」]
- 魔の川（研究 → 製品開発）：9%
- 死の谷（製品開発 → 事業化）：63%
- ダーウィンの海（事業化 → 市場・産業化）：28%
青山は次のように続けた。 「委員の皆様。データは明確です。日本のイノベーション失敗の**91%**は、『アイデア不足（魔の川）』ではありません。アイデアを『社会実装』するプロセス（死の谷、ダーウィンの海）で起きています。 政府の支援策や企業のR&D予算が、もし『魔の川（9%）』にばかり集中しているなら、それは根本的にリソース配分を誤っています。我々が戦うべき主戦場は『死の谷（63%）』、すなわち『事業化に至らない実証実験』です」
3-3. 失敗要因の特定：「病巣」は「技術」でも「戦略」でもなく、「組織」にある
第二のデータは、「なぜ『死の谷』を越えられないのか」という「失敗要因」である。 [グラフイメージ：棒グラフ「イノベーション失敗要因トップ10」]
- 組織の壁（既存事業の抵抗）：61%
- マネタイゼーション戦略の欠如：55%
- 文化の衝突（スピード感のミスマッチ）：49% …（以下略）
「そして、こちらが最も重要なデータです。『死の谷』でプロジェクトを殺している真犯人は、『技術』の欠如でも、『市場』の読み違えでもありません。 第1位（61%）は、『組織の壁』です。 すなわち、既存事業部門が持つ強固な『仕組み』や『論理』が、新規事業部門という『異物』を『組織的な抵抗』によって拒絶し、潰している。 日本のイノベーションを阻む最大のボトルネックは、技術論でも戦略論でもなく、『組織論』、すなわち『経営ガバナンス』そのものにある、とデータは断言しています」
4. 【提言：Part 2】「文化変革」という“幻想”との決別—「仕組み」こそがすべてである
4-1. 多くの経営者と政策立案者が陥る「文化論」の罠
この「組織の壁」というデータに対し、研究会（および多くの日本企業）では、必ず「文化論」が展開される。 「日本には挑戦する“文化”が足りない」 「“マインドセット”の変革こそが急務だ」
青山は、この「文化論」こそが、イノベーションを失敗させる「第二の罠」であると、厳しく指摘した。
4-2. GREATSの論理：「文化」は「仕組み（ガバナンス）」の「結果」である
「本日、私が最も強く提言したいのは、**『文化という“幻想”と決別すべき』**ということです。 私たちがインサイト記事で詳細に論証した通り、『文化』は『原因』ではありません。 『文化』とは、そこに存在する『仕組み（ガバナンス）』に対する、社員の『合理的』な『行動』が積み重なった『結果』に過ぎません」
「社員が**失敗を恐れる（文化）のは、一度の失敗でキャリアが終わる減点主義（仕組み）があるからです」 「社員が挑戦しない（文化）のは、既存事業のKPIを達成する方が評価される（仕組み）からです」 「社員が縦割り（文化）なのは、部門最適で行動する方が合理的（仕組み）**だからです」
4-3. 提言：「マインドセット研修」の予算を、「ガバナンス設計」に振り向けよ
「経産省の皆様、そして委員の皆様。 もし、政策や企業予算が『文化変革』や『マインドセット研修』に投じられているとしたら、それは『仕組み』を放置したまま『文化』だけを変えようとする、無駄な試みです。
『失敗を恐れるな（文化）』と研修で教えながら、『減点主義（仕組み）』で評価する。 この**『経営の矛盾（＝分断）』**こそが、現場のイノベーションの芽を摘んでいます。
提言します。 今すぐ『文化変革』という曖昧なスローガンを捨て、すべてのリソースを**「イノベーションを許容する『仕組み（ガバナンス）』の『設計（デザイン）』」**に集中させるべきです」
5. 【提言：Part 3】処方箋「2つの仕組み（ガバナンス）」—「深化」と「探索」を両立させる「設計図」
青山は、この「仕組み」の「設計図」として、GREATSが新サービスとして提供を開始した**「2つの仕組み（ガバナンス）」**の概念を提言した。
5-1. なぜ「単一の仕組み」では「自己免疫疾患」が起きるのか
「日本企業の『組織の壁』の正体は、『自己免疫疾患』、すなわち組織的な抵抗です。 既存事業部門を『効率化（深化）』させるために最適化された『既存の仕組み（＝KPI、評価、稟議）』が、新規事業部門という『非効率（探索）』な存在を『異物』として攻撃する。
これは『既存の仕組み』としては正しい反応です。 問題は、『探索の仕組み』という『第二の仕組み』が、経営（ガバナンス）によって公式にインストールされていないことです」
5-2. GREATSが提言する「探索の仕組み」の具体的な「仕組み」
「『2つの仕組み（ガバナンス）』とは、既存の『深化の仕組み』とは完全に『分けて』設計された、しかし『公式』な『探索の仕組み』を、意図的に『設計』することです。 私たちがGREATSの『組織設計』サービスで提供している『仕組み』は、具体的に以下の3点です」
(A) 2つのKPI：「学習」を評価する“物差し” 「探索の仕組み」は、「短期ROI（深化のKPI）」ではなく、「学習速度」や「仮説検証回数（探索のKPI）」で評価する。“物差し”そのものを変える「仕組み」です。
(B) 探索ボード：「稟議」をバイパスする“意思決定” 「探索の仕組み」の意思決定は、「既存事業部門」の「稟議プロセス」から切り離し、「CEO」と「外部の知（例：GREATS）」を含む「探索ボード」で即決する。これが「スピードの分断」を解消する「仕組み」です。
(C) 統合インターフェース：「新規事業部門」と「既存事業部門」を接続する“ルール” そして最も重要なのが、「探索の仕組み」が成功した際、どのタイミングで「既存事業部門」のアセット（例：営業チャネル）と「統合」するか、その「インターフェース（接続ルール）」を事前に「設計」することです。これが「カニバリズム」の恐怖を乗り越える「仕組み」です。
5-3. 「仕組み」が変われば、「文化」は後からついてくる
「この『2つの仕組み』が実装されて初めて、社員は『合理的』に『探索（挑戦）』を選択できます。 『挑戦した者が（探索KPIで）評価される』という『仕組み』が定着して初めて、『挑戦する文化』が『結果』として生まれるのです」
6. 【提言：Part 4】「閉じた知」から「開かれた知」へ—JOIAプラットフォームという「国家資産」
最後に青山は、「2つの仕組み」を動かすための「燃料」について提言し、GREATSの第二の優位性である「協会アセット」の重要性を国家レベルの視座で訴えた。
6-1. 「2つの仕組み」を動かす「燃料」＝「開かれた知的資本」
「『2つの仕組み』を作っても、それだけではイノベーションは起きません。 その仕組みを動かす『燃料』＝『最高の知』が必要です。
しかし、私たちがインサイト記事で論じたように、大手ファームが持つ『閉じた知（クローズドな社内事例）』では、「社会実装」という『開かれた（オープンな）』課題は解けません。
『最高の解』は、常に『外（オープンなエコシステム）』にあります」
6-2. 提言：政策は「個（クローズド）」ではなく「場（オープン）」を支援すべき
「経産省の皆様への最後の提言です。 イノベーション政策は、個々の企業（クローズド）を支援するだけでなく、企業と企業、企業と大学、大企業とスタートアップが「出会い」、その「知」が「集合知」として蓄積される**『場（プラットフォーム）』**を支援すべきです。
私たちGREATSの母体である**『日本オープンイノベーション協会（JOIA）』**は、まさにその『場』として機能しています。
JOIAの『ネットワーク（人脈）』は、「2つの仕組み」が必要とする『最高の知（スタートアップ、アカデミア）』を供給する『開かれたアクセス』です。 JOIAの『集合知（データベース）』は、「2つの仕組み」が参照すべき『失敗事例』を提供する『開かれたカルテ』です。
GREATSは、『青山武史のメソッド（知的資本）』と、この『JOIAプラットフォーム（知的資産）』を『統合』することで、「社会実装」という国家課題に挑んでいます。 日本のイノベーションを加速させる鍵は、この『開かれた知』のプラットフォームを、いかに『2つの仕組み（ガバナンス）』と連動させるかにかかっています」
7. 研究会の反応と、GREATSのコミットメント
7-1. 座長・C教授からの評価：「“分断”と“仕組み”こそが、議論のミッシングリンクだった」
青山の提言（プレゼンテーション）は、研究会に大きなインパクトを与えた。 特に、「失敗データ」と、「文化」を「仕組み」の問題として再定義したロジックは、委員たちから多くの賛同を得た。
座長である一橋大学C教授は、議論を次のように総括した。 「今日の青山代表の提言は、我々の研究会が探していた『ミッシングリンク』を明確に示してくれた。 我々はこれまで、『技術』の支援策、『戦略』の支援策を議論してきた。しかし、なぜそれらが『実装』されないのか、その『間』にある障壁を特定できずにいた。 青山氏がデータで示した**『組織の壁』こそが、その障壁の正体だ。 そして、その処方箋が『文化論』ではなく『2つの仕組み（ガバナンス）』**という具体的な『設計（デザイン）』にあるという提言は、極めて強力かつ実践的である。本研究会の最終報告書では、この『2つの仕組み』と『開かれた知のプラットフォーム（JOIAのような存在）』の重要性を、中心的な提言として盛り込むべきだろう」
7-2. 青山武史の最終コメント：「GREATSは、この“仕組み設計”の社会実装にコミットする」
研究会の最後に、青山は次のように締めくくった。 「本日、私たちの『分断』という課題認識と、『2つの仕組み』という解決策が、経産省、そして日本のトップリーダーの皆様と共有できたことを光栄に思います。
GREATSのミッションは、評論家として『提言』することではありません。 **『社会実装のアーキテクト』**として、クライアント一社一社の『仕組み』を『設計』し、その『社会実装』を『伴走』することです。
本研究会での議論を糧とし、私たちは、この『仕組み設計（新サービス）』を、これまで示してきた全てのメソッド、全てのアセットを駆使して実行し、日本の「実証実験どまり」を終わらせ、「社会実装」を加速させるために全力を尽くす所存です」
