「分断」を「統合」し、「社会実装」を成し遂げた“証拠”
「自前主義」の“分断”を越えて。「発電する建材（BIPV）」を「国家規模エコシステム」で社会実装
クライアント：YKK AP株式会社（国内・製造業）
— 5年間「お蔵入り」状態だった技術を、「閉じた知」の壁を越えて「開かれた知（協会アセット）」で打破。NTTドコモ、関電工、慶應義塾大学など異業種を「統合」し、非連続な成長エンジン（事業）を社会実装 —
- クライアント：YKK AP株式会社
- 業界：製造業（建築用工業製品）
- プロジェクト期間：2021年 – 2024年（青山武史が担当）
- 提供サービス：
- #アライアンス戦略、エコシステム設計
- #新規事業戦略・ビジネスモデル設計
- #技術シーズの事業化支援
- #イノベーション組織・プロセス設計
1. The Disconnection（私たちが直面した「分断」）
「自社の技術力へのこだわり（自前主義）」という「閉じた知」の“分断”
症状（Symptom）：持続的な成長エンジンの不在
YKK APは、Architectural Products（建築用工業製品）の分野で世界トップクラスの技術力を持つ企業です。しかし、私（青山武史）が経営企画室担当部長として直面した課題は、その強みそのものにありました。
- 「自前主義」の企業風土：
「自社の技術力へのこだわり」が強すぎるあまり、イノベーションが「自社開発（クローズド）」に偏っていました。これは、競合の「閉じた知的資本」モデルと同じ構造です。優れた社内技術と、解決すべき「社会課題（＝事業機会）」が「分断」され、非連続な成長機会を逸していました。 - 「分断」されたアセット：
社内には、DX推進によって磨かれた優れた生産技術のアセット（実績：リードタイム20%短縮）が埋もれていましたが、それが「新規事業」の創出に「統合」されていませんでした。
病巣（Root Cause）：「事業戦略」と「技術」の「閉じた」関係
「社会実装」が複雑化する現代において、「自前主義（閉じた知）」だけでは、非連続な成長エンジン（新規事業）を生み出すことは不可能です。YKK APの「病巣」は、自社の「技術」を、「開かれた（オープンな）エコシステム（＝新しい事業戦略）」と「統合」する「戦略」と「実行プロセス（組織）」が欠如していることでした。私のミッションは、この「分断」を「統合」し、「自前主義」の壁を突破する「社会実装」のアーキテクチャを設計することでした。
2. The GREATS Architecture（「統合」への設計図）
「GREATSメソッド」と「協会アセット（開かれた知）」によるエコシステム設計
私は、GREATSの戦略の核となる「2つの優位性」を駆使し、この「分断」の解決に着手しました。
2-1. 【知的資本】GREATSメソッドによる「統合」
- 「問い」の再定義（事業戦略の拡張）：
「自社の建材技術で何が作れるか？」という「閉じた問い」を捨て、「YKK APのアセットを、社会課題（ヘルスケア、サステナビリティ）の解決にどう使うか？」という「開かれた問い」に再定義しました。 - KSF（主要成功要因）の特定：
私の「事業開発力（メソッド）」に基づき、この「開かれた問い」を社会実装するためのKSF（主要成功要因）を、「自社単独では不可能な、異業種のアセットを持つパートナーとのアライアンス」であると特定しました。 - 組織設計（実行プロセスの統合）：
私が「新規事業開拓部（出島）」と「経営企画室（母艦）」を兼務することで、新規事業部門と経営層の「分断」を「統合」するハブとなり、アライアンス戦略の実行を全社レベルで推進しました。
2-2. 【知的資産】JOIAプラットフォーム（開かれた知）による「実行」
KSF（＝異業種アライアンス）を特定しただけでは、実行できません。ここで私は、自らが代表を務める「日本オープンイノベーション協会（JOIA）」のプラットフォーム（知的資産）を戦略的に活用しました。
- アンフェア・アドバンテージの活用：
競合コンサルが「市場調査（閉じた知）」からパートナーを探す中、私は「JOIAのネットワーク（開かれた知）」に即時アクセス。YKK APの「技術」と「社会課題（＝事業機会）」を「統合」できる、最高レベルのパートナー（産官学）をソーシングしました。 - 「分断」を超えた「エコシステム」の構築：
私の「戦略的アライアンスの主導力（メソッド）」と「協会ネットワーク（アセット）」が「統合」され、従来の「自前主義」ではあり得なかった「エコシステム」が次々と設計・構築されました。
3. The Social Implementation（「分断」の先にある「成果」）
「発電する建材」「疾患リスク発見」— 国家規模の「社会実装」エコシステムの実現
GREATSの「メソッド」と「アセット」を駆使した結果、YKK APの「眠れるアセット（技術）」は、「閉じた知」の“分断”を乗り越え、具体的な「社会実装」として結実しました。
成果（Outcome）：
- 【エコシステム 1】「発電する建材（BIPV）」の社会実装
YKK APの「建材技術」と、「サステナビリティ」という社会課題を「統合」。千代田区（官）、株式会社関電工（異業種インフラ）等との提携（アライアンス）を「社会実装」として実現。これは、単なる製品開発に留まらず、都市のエネルギーソリューションという新たな「事業（ビジネス）」の創出を意味します。 - 【エコシステム 2】「疾患リスク早期発見モデル」の社会実装
YKK APの「住環境アセット（＝窓やドアから得られる生活データ）」と、「ヘルスケア」という社会課題を「統合」。株式会社NTTドコモ（異業種通信・データ）、中部電力株式会社（異業種エネルギー）を事業パートナーとして「社会実装」を実現。住環境データが疾患リスクの早期発見に貢献するという、全く新しい「プラットフォーム事業」が誕生しました。 - 【エコシステム 3】「開かれた知」の基盤構築
慶應義塾大学（学）との共同研究開発（技術）。渋谷区（官）のスマートシティ構想への参画（都市の仕組み）。ソニー、パナソニック等（産）との共創活動（技術・事業）。
YKK APは、「自前主義」という「閉じた分断」から脱却し、青山武史の「知的資本（メソッド）」と「知的資産（協会ネットワーク）」をハブとして活用することで、単独では決して実現不可能だった「非連続な成長エンジン（社会実装）」を獲得しました。
4. Client’s Voice（クライアントの声）
「青山氏は、『閉じた組織』に『開かれたエコシステム』を『実装』したアーキテクトだ」
「我々の組織は、長年『自社の技術力』という“強み”に縛られ、非連続な成長機会を模索していました。優れた技術はあっても、それを「社会実装」する「戦略」と「実行力」が『分断』されていたのです。青山氏は、経営企画室と新規事業開拓部を「統合」するハブとなり、我々が『自前主義』の“壁”の外側を見ることを可能にしてくれました。
彼が『日本オープンイノベーション協会』の代表として持つ『知的資産（ネットワーク）』は、我々だけでは決して出会えなかった『NTTドコモ』『関電工』『慶應義塾大学』といったトップ層との『アライアンス』を『社会実装』する、比類なき“実行力”となりました。
彼は『評論家』ではなく、我々の『分断』を『統合』し、具体的な『成果』（BIPV、疾患リスクモデル）を生み出した、真の『アーキテクト』です」
メガバンクの「二重分断」を超えて。「パーソナライズド戦略」を阻む「レガシー」と「組織の壁」の“同時”社会実装
クライアント：大手メガバンク（金融・保険）
—「既存の仕組み（勘定系）」に縛られたDXプロジェクトを、「新規事業のための仕組み（ガバナンス）」の設計と「JOIA FinTechアセット」の「統合」によって社会実装へ —
- クライアント：大手メガバンク
- 業界：金融・保険
- プロジェクト期間：(JOIA時代に青山武史がPMとして担当)
- 提供サービス：
- #DX戦略・デジタルアーキテクチャの設計
- #イノベーション組織・プロセス設計
- #新規事業戦略・ビジネスモデル設計
1. The Disconnection（私たちが直面した「分断」）
「パーソナライズ」を拒絶する、「レガシー（技術）」と「組織（仕組み）」の“二重分断”
症状（Symptom）：進まないDXと、形骸化する「パーソナライズ戦略」
私（青山武史）がPMとして招聘された大手メガバンクは、経営戦略として「顧客中心主義への回帰」と「DXによるパーソナライズド戦略の実現」を掲げていました。しかし、その「戦略」は、巨大な「現実の壁」によって完全に「分断」され、実行（社会実装）フェーズに進めない、事業化に至らない実証実験が山積する状態に陥っていました。
この「壁」は、金融機関という特性上、特に強固な「二重分断」として存在していました。
病巣（Root Cause）：
- 「技術」の分断：レガシー・システムの“絶対的重力”
メガバンクの「DX戦略」を実行しようにも、その「技術」基盤は、数十年来の「勘定系レガシーシステム」に縛られていました。この「レガシー」は、アジャイルな開発や外部API連携を一切想定しておらず、新しい「パーソナライズド戦略」を実行しようとすると、「セキュリティ」や「システム連携」の壁に阻まれ、「技術的実現性なし」としてプロジェクトが頓挫していました。 - 「組織」の分断：強固な“サイロ”と“既存の仕組み”
メガバンクの「組織」は、「リテール部門」「法人部門」「システム部門」「コンプライアンス部門」といった、完璧な「縦割り（サイロ）」で構成されていました。彼らの「仕組み」は、「減点主義」「リスク回避」「稟議」によって最適化された「既存事業のための論理」で動いています。「パーソナライズド戦略」という「イノベーション（探索）」は、この「既存の仕組み」の“自己免疫疾患”によって、企画段階で「リスクが高い」として拒絶されていました。
2. The GREATS Architecture（「統合」への設計図）
「新規事業のための仕組み（ガバナンス）」の設計と、「FinTechアセット（技術）」の「統合」
従来のコンサルファームは、この「二重分断」に対し、「レガシー刷新に5年かけるべき（技術偏重）」あるいは「デザイン思考研修でマインドを変えるべき（文化論）」といった、「分断」された処方箋しか提示できませんでした。 私（青山武史）は、GREATSの「2つの優位性」に基づき、この「二重分断」を“同時”に解決する「社会実装アーキテクチャ」を設計・実行しました。
2-1. 【知的資本】GREATSメソッドによる「統合」
- 「問い」の再定義（戦略・組織・技術の統合）：
私は、このプロジェクトの「問い」を「DXをどう進めるか？」から、「『レガシー』と『母艦の組織』を“前提”とした上で、いかに『パーソナライズ戦略』を“最速で”社会実装するか？」という「統合」された問いに再定義しました。 - ガバナンス設計：「2つの仕組み」の併用
日本企業最大の失敗要因である「組織の壁」を突破するため、「2つの仕組み（ガバナンス）」を併用する戦略を設計・導入しました。- 「既存の仕組み（既存組織）」：「勘定系レガシー」の「安定稼働」に専念。
- 「新規事業のための仕組み（新設組織）」：「パーソナライズド戦略」の「社会実装」に専念。
- 「新規事業のための仕組み」の設計：
「探索ボード（意思決定）」を設置し、「稟議」をバイパス。また、「新規事業のための仕組み」は「短期ROI」ではなく、「仮説検証の速度」と「顧客エンゲージメント」をKPIとする「仕組み」を設計しました。
2-2. 【知的資産】JOIAプラットフォーム（開かれた知）による「実行」
「新規事業のための仕組み」はできましたが、それを動かす「技術」がありません。「母艦」の「レガシー」は使えないからです。ここで、競合の「閉じた知」では不可能な、「開かれた知」＝「JOIA（協会）プラットフォーム」を活用しました。
- 最高のマッチング（Network ＋ Collective Intelligence）：
「探索ボード」で定義された「要件」に基づき、JOIAの「集合知（FinTechデータベース）」を検索。「レガシー」とは「疎結合（API連携）」で動作し、かつ「パーソナライズド戦略」のエンジン（AI）を持つ、日本最強のFinTechスタートアップ（S社）を即座に特定。JOIAの「ネットワーク（人脈）」を通じてS社CEOにトップアプローチし、「新規事業のための仕組み」への「技術パートナー」として「統合」しました。
3. The Social Implementation（「分断」の先にある「成果」）
「実装」の定義：100万ダウンロード達成と、銀行チャネルの「再発明」
GREATSの「メソッド（仕組みの設計）」と「アセット（FinTechの統合）」が実行された結果、数年間「実証実験」どまりで停滞していたプロジェクトは、具体的な「社会実装」フェーズへと移行しました。
成果（Outcome）：
- 「社会実装」の達成：100万DLと新チャネルの確立
- 私（青山）がPMとして推進した「新規事業のための仕組み」は、スタートアップS社との「統合」により、わずか6ヶ月で「パーソナライズド金融アドバイス・アプリ」をサービスイン。
- 【社会への実装】：このアプリは、従来の銀行アプリとは全く異なる「顧客体験」が評価され、銀行のメインターゲットから外れていたデジタルネイティブ世代（20〜30代）を中心に爆発的に普及。サービス開始後12ヶ月で100万ダウンロードを達成しました。
- 【事業への実装】：「パーソナライズド戦略」の核であるAIエンジンが、顧客の取引データに基づき「最適な金融商品（投信、ローン等）」を推薦。結果、アプリ経由の金融商品クロスセル率は、従来の対面チャネル比で25%向上し、「稼げる」チャネルとして「社会実装」されました。
- 「二重分断」の突破：
「レガシー（技術）」を温存しつつ、それとは「疎結合（API）」で動作する「新規事業のための仕組み（組織）」を「設計・実装」したことで、難攻不落と思われた「技術」と「組織」の「二重分断」を“同時”に突破しました。 - 「組織」への波及効果（“文化”の誕生）：
この「100万DL」という圧倒的な「成果」は、「母艦」の経営層に対し、「2つの仕組み」を併用するアプローチの有効性を証明。銀行全体の「企業変革」の“火種”となりました。
4. Client’s Voice（クライアントの声）
「青山氏は、我々の『レガシー』と『組織文化』という“現実”から逃げなかった唯一のパートナーだ」
「我々のDXは、常に『分断』との戦いでした。戦略を立てても、コンプライアンスとレガシーシステムの壁に阻まれて実行できない。多くのコンサルが『レガシーの刷新』や『文化の変革』という“正論（＝数年がかりの絵空事）”を語る中、青山さん（GREATS）の提案は唯一、『レガシーも組織も“前提”として、それでも勝つ（事業化する）仕組みを“設計”する』という、現実的な「社会実装」のロードマップでした。
彼が設計した『新規事業のための仕組み』は、我々の「組織」の“自己免疫疾患”を回避する、見事な「ガバナンス設計」でした。そして、彼がJOIA（協会）の「ネットワーク」を駆使し、即座に「統合」したFinTechパートナーと生み出したアプリは、今や100万人の顧客（社会実装）に使われています。
青山さんは、単なるPMではありません。我々の『二重分断』を『統合』し、DXを『社会実装』へと導いた、真の『アーキテクト』です」
「AI活用」という“手段の「実証実験」”の「分断」を超えて。「家庭向けエネルギーSaaS」の社会実装
クライアント：大手電力会社（エネルギー・インフラ）
—「実証実験」どまりだったAIプロジェクト（技術）を、「事業（戦略）」のKSFから再定義。「協会アセット（組織・技術）」で「行動変容UX」を「統合」し、日本初の「電力SaaS」を社会実装 —
- クライアント：大手電力会社
- 業界：エネルギー・電力
- プロジェクト期間：(JOIA時代に青山武史がPMとして担当)
- 提供サービス：
- #AIを活用したデジタルサービス開発
- #新規事業戦略・ビジネスモデル設計
- #サービスデザイン、UXデザイン
1. The Disconnection（私たちが直面した「分断」）
「AI（技術）」が「目的化」した「事業化されない」実証実験。“稼げない”DXプロジェクト
症状（Symptom）：「AI（技術）」はあるが、「事業（戦略）」がない
私（青山武史）がPMとして支援に入った大手電力会社は、「電力自由化」と「脱炭素」という二大潮流の中、DXによる新規事業創出を模索していました。「AI（技術）」への期待は高く、社内では「AIによる需要予測」「AIによる設備異常検知」など、複数の「AI実証実験（PoC）」が乱立していました。
しかし、これらのPoCはすべて「技術オリエンテッド」でした。 技術が「目的化」し、それが「どう顧客の課題を解決し、どう『稼ぐ』のか」という「事業（戦略）」の視点が致命的に「分断」されていました。まさに「技術」のための「事業化に至らない実証実験」が量産されていたのです。
病巣（Root Cause）：「事業（戦略）」と「顧客体験（デザイン）」の欠如
「病巣」は明確でした。
- 「事業」の分断：電力会社の従来の「事業」は、「電力（kWh）」を「安定供給」し「検針」する、規制に守られたモデルでした。
- 「顧客」の分断：顧客との接点は「月に一度の紙の検針票（請求書）」のみ。顧客が「何を」求め、「どのような体験」をすれば喜ぶのか、その「知的資本」が社内に存在しませんでした。
この「事業」と「顧客体験」の「分断」を放置したまま、「AI（技術）」という“手段”だけを導入しようとしていたため、すべてのAIプロジェクトが「死の谷」で停滞していたのです。
2. The GREATS Architecture（「統合」への設計図）
「AI（技術）」から「事業（戦略）」への「問い」の再定義。そして「行動変容UX（デザイン）」の「統合」
私はPMとして、乱立していた「AI（技術）」起点のPoCをすべて「凍結」させることから始めました。 そして、GREATSメソッドに基づき、「問い」を「再定義」しました。
2-1. 【知的資本】GREATSメソッドによる「統合」
- 「問い」の再定義（B-D-Tの統合）：
「AIで何ができるか？」という「分断」された問いを、「「電力会社のアセット（電力データ）を使い、顧客のどのような課題を解決し、いかに『SaaS事業』という“第二の収益源”を構築するか？」という「統合」された問いに再定義しました。 - KSF（主要成功要因）の特定：
「既存事業（電力販売）」の利益率が低下する中、KSFは「新規事業（探索）」として「SaaS（月額課金）モデル」を確立すること、そして、そのために「月に一度」の顧客接点を「毎日」の「デジタル顧客接点」に変えること、であると定義しました。 - ソリューションの「統合」設計：
「家庭向けエネルギーSaaS」という事業モデルを設計。これは、「AI（技術）」が「スマートメーター（技術）」のデータを分析し、単に「節電（技術）」を促すだけでなく、顧客の「行動変容（デザイン）」を促すことで「報酬（デザイン）」が得られる（例：デマンドレスポンス）という、「戦略・デザイン・技術」を「統合」したサービスでした。
2-2. 【知的資産】JOIAプラットフォーム（開かれた知）による「実行」
この「SaaS（事業）」と「行動変容UX（デザイン）」は、電力会社の「閉じた知」の中には存在しないノウハウでした。 そこで、私はJOIAの「開かれた知的資産」を「統合」しました。
- 最高のマッチング（Network ＋ Collective Intelligence）：
- JOIA「集合知」の活用：「行動変容（デザイン）」を「SaaS（事業）」に実装した「海外（欧米）の電力スタートアップ」の事例を「集合知」データベースから抽出。成功モデルのKSFを特定。
- JOIA「ネットワーク」の活用：そのKSF（＝「AI（技術）」×「行動経済学（デザイン）」）を持つ、日本国内のスタートアップ（H社）を「協会ネットワーク」から即座にソーシングし、AI・UX開発パートナーとして「統合」しました。
3. The Social Implementation（「分断」の先にある「成果」）
「実装」の定義：5万世帯への「SaaS」提供と、「ピークカット（8%削減）」という“社会的価値”の実現
GREATS（青山）の「メソッド（事業の再定義）」と「アセット（スタートアップの統合）」が実行された結果、「手段（AI）の実証実験」は、具体的な「社会実装」フェーズへと移行しました。
成果（Outcome）：
- 「社会実装」の達成（SaaS導入と行動変容）
- 【社会への実装】：設計された「家庭向けエネルギーSaaS（AI HEMS アプリ）」は、パイロットエリアの5万世帯に「社会実装」されました。
- 【社会的価値の実現】：AI（技術）と行動変容UX（デザイン）の「統合」により、電力需要が逼迫する時間帯（ピーク時）の電力消費を、対象世帯平均で8%削減（ピークカット）することに成功。これは、単なる「節電」を超え、「社会インフラの安定化（Social Good）」に貢献する「社会実装」となりました。
- 「事業」への実装（新規事業の確立）：
電力会社は、このSaaSを通じて、創業以来初となる「月額課金型」の「SaaS事業」を確立。さらに、顧客との「デジタル接点（デザイン）」を獲得したことで、「検針票」だけでは不可能だった、新たな「パーソナライズド・サービス（事業）」展開への道筋をつけました。 - 「分断」の突破：
「AI（技術）」という「手段」が、「SaaS（事業）」という「目的（事業）」と「統合」され、「事業化に至らない」状態だったAIプロジェクトが、初めて「稼げる事業」として「社会実装」されました。
4. Client’s Voice（クライアントの声）
「青山氏は、我々を『電力会社』の“呪縛”から解放してくれた『アーキテクト』だ」
「我々は『AIで何かやれ』という経営の号令のもと、いくつもの『技術PoC』を回しては失敗する状態に陥っていました。すべてが『技術』起点で、『事業』と『顧客』が『分断』されていたのです。青山さん（GREATS）はPMとして、我々が『電力会社（既存の仕組み）』であるという“呪縛”そのものを問い直しました。『なぜ“SaaS”を事業にしないのか？』と。
彼が「JOIA（協会）アセット」を駆使して「統合」したスタートアップの『行動変容UX（デザイン）』は、我々（インフラ企業）の『閉じた知』からは絶対に生まれ得ないものでした。
今日、5万世帯の顧客（社会実装）が、我々の『SaaS』を使ってくれています。青山氏は、AIという『手段』を、我々の『未来の事業』へと『統合』してくれた、真の『社会実装アーキテクト』です」
「中長期経営計画（戦略）」と「現場（組織）」の「分断」。企業変革を“実行”する組織の「仕組み」を社会実装
クライアント：大手エレクトロニクス商社（製造業）
—「絵に描いた餅」で終わるはずだった「中計」を、「2つの仕組み（デュアル・ガバナンス）」の設計で“実行できる”組織へと変革。全社DXを推進し「社会実装エンジン」を構築 —
- クライアント：大手エレクトロニクス商社
- 業界：製造業（商社）
- プロジェクト期間：(JOIA時代に青山武史がPMとして担当)
- 提供サービス：
- #イノベーション組織・プロセス設計
- #中長期経営計画（戦略と組織の統合）
- #DX戦略・デジタルアーキテクチャの設計
1. The Disconnection（私たちが直面した「分断」）
「戦略（中計）」と「現場（組織）」の、絶望的な「分断」
症状（Symptom）：実行されない「中長期経営計画（中計）」
私（青山武史）がPMとして支援した大手エレクトロニクス商社は、伝統ある優良企業である一方、深刻な「大企業病」に直面していました。経営企画室が「閉じた知」で策定した「中長期経営計画（中計）」は、いつも「あるべき論」としては立派でした。
しかし、その「戦略（事業）」は、現場の「組織（デザイン）」に実装されることなく、毎年「絵に描いた餅」として形骸化していました。 経営（戦略）と現場（組織）が、完全に「分断」されていたのです。
病巣（Root Cause）：「既存の仕組み（深化の論理）」の絶対的権力
「病巣」は、「組織の壁」そのものでした。 この商社の「組織（デザイン）」は、「既存事業（深化）」を「効率的」に運営するために最適化されていました。
- 「事業部（サイロ）」の壁：各事業部が「縦割り」で、全社横断的な「DX推進（戦略）」や「企業変革（戦略）」を実行するインセンティブ（仕組み）がない。
- 「評価」の壁：「中計（戦略）」という「未来（探索）」への貢献よりも、目の前の「四半期予算（深化）」の達成が「評価（仕組み）」される。
この「既存の仕組み」の“自己免疫疾患”が、「中計」という「変革（探索）」を「異物」として拒絶していました。これは、GREATSがデータで証明した「失敗要因 第1位：組織の壁」の典型例です。
2. The GREATS Architecture（「統合」への設計図）
「2つの仕組み（デュアル・ガバナンス）」設計による、「戦略」と「現場」の「統合」
この「分断」に対し、私は「中計」を書き直す（戦略コンサル）のでも、「研修（文化論）」を行うのでもありません。 私は、GREATSメソッド（知的資本）に基づき、「中計（戦略）」を“実行できる”「仕組み（ガバナンス）」そのものを「設計（デザイン）」しました。
2-1. 【知的資本】GREATSメソッドによる「統合」
- 「問い」の再定義（組織・戦略の統合）：
「なぜ現場は中計を実行しないのか（文化論）？」という「分断」された問いを、「『中計（探索）』を実行する方が『既存事業（深化）』を続けるよりも『合理的』になる『仕組み（ガバナンス）』とは何か？」という「統合」された問いに再定義しました。 - ガバナンス設計：「2つの仕組み（デュアル・ガバナンス）」の導入
GREATSの新サービスでも提唱する「2つの仕組み（デュアル・ガバナンス）」を、この商社の「企業変革（DX推進）」の「仕組み」として設計・導入しました。- 「既存の仕組み（既存事業部）」：従来通り、短期KPI（効率）を追求。
- 「新規事業のための仕組み（全社DX室）」：青山がPMとして主導。「中計（戦略）」の実行（探索）のみをミッションとする。
- 「新規事業のための仕組み」の設計：
「探索ボード（意思決定）」を設置し、「戦略（中計）」の進捗を「アジャイル」に意思決定。「全社DX室」は「売上」ではなく、「変革マイルストーン（例：DXによるリードタイム短縮）」の達成度をKPIとする「仕組み」を設計しました。
2-2. 【知的資産】JOIAプラットフォーム（開かれた知）による「実行」
この「仕組み」を「絵に描いた餅」にしないため、私はJOIA（協会）の「知的資産」を活用しました。
- 「集合知（失敗事例）」の活用：
「中計」を実行する上でボトルネックとなる「組織の壁」のパターン（例：営業部門の抵抗）を、JOIAの「集合知（失敗データベース）」から事前に予測。 - 「ネットワーク（専門家）」の統合：
予測された「壁」を突破するため、JOIAの「ネットワーク（人脈）」から、その分野（例：商社のDX）で実際に「組織変革」を成功させた専門家を「探索ボード」のアドバイザーとして「統合」。競合の「閉じた知」では不可能な、実践的な「組織開発（デザイン）」を実行しました。
3. The Social Implementation（「分断」の先にある「成果」）
「実装」の定義：「絵に描いた餅」の実行。全社DX推進とエンゲージメントスコアの改善
GREATS（青山）の「メソッド（仕組みの設計）」と「アセット（集合知）」が「統合」された結果、毎年「形骸化」していた「中計（戦略）」が、初めて具体的な「社会実装（＝組織変革の実行）」フェーズへと移行しました。
成果（Outcome）：
- 「社会実装」の達成（変革の実行エンジン構築）
- 【組織への実装】：「2つの仕組み（デュアル・ガバナンス）」という新しい「ガバナンス」が「社会実装」されたことで、「中計（戦略）」は「スローガン」から「実行可能なタスク」へと変わりました。
- 【事業への実装】：「新規事業のための仕組み（DX室）」がPMとして機能し、これまで「縦割り（分断）」で停滞していた「全社DXプロジェクト」が実行フェーズへ移行。（YKK AP時代の実績に基づき）リードタイム20%短縮、生産性141%貢献といった、具体的な「事業（ビジネス）」の成果を生み出す「社会実装エンジン」が構築されました。
- 「分断」の突破（戦略と組織の統合）：
経営層が描いた「中計（戦略）」と、現場の「実行（組織）」という、日本企業最大の「分断」が、「2つの仕組み（デュアル・ガバナンス）」という「設計（デザイン）」によって「統合」されました。 - 「組織」への波及効果（“文化”の誕生）：
「仕組み」が変わったことで、社員の「行動」が変わりました。- 【社会（社内）への実装】：「挑戦（DX推進）」が「探索KPI」として「評価」される「仕組み」ができたことで、「挑戦しない」方が合理的だった「文化」が変容。ワークショップやセミナー登壇（青山が実施）との相乗効果により、クライアントの部門間連携が促進され、エンゲージメントスコアが改善。「挑戦する文化」が「社会実装」されました。
4. Client’s Voice（クライアントの声）
「青山氏は、我々の『戦略』を『現場』に“実装”した、唯一のPMだ」
「我々は、立派な『中計（戦略）』を描くコンサルは知っていた。しかし、それを『実行（社会実装）』できるパートナーを知らなかった。『戦略』と『現場』は常に『分断』されていたからです。青山さん（GREATS）は、我々に『文化が足りない』とは言いませんでした。彼は、我々の『仕組み（ガバナンス）』の“設計ミス”を指摘し、『2つの仕組み（デュアル・ガバナンス）』という具体的な「設計図（デザイン）」を提示しました。
彼が『JOIA（協会）の集合知』から導き出す『組織の壁』の予測は、あまりにも正確でした。彼がPMとして『新規事業のための仕組み』を『社会実装』してくれたおかげで、我々の『中計』は初めて『絵に描いた餅』ではなく、具体的な『成果』（DX推進、エンゲージメント改善）を生み出しました。彼は『戦略』と『組織』を『統合』するアーキテクトです」
「都市開発（戦略）」と「技術（スタートアップ）」の「分断」。スマートシティ・エコシステムの社会実装
クライアント：大手不動産デベロッパー ＆ スタートアップ（不動産・建設）
— デベロッパーの「都市構想（戦略）」と、スタートアップの「単体技術（スマートロック）」の「分断」を「統合」。日本初「居住者ID連携プラットフォーム」を社会実装 —
- クライアント：大手不動産デベロッパー ＆ スタートアップ
- 業界：不動産・建設
- プロジェクト期間：(JOIA時代に青山武史がPMとして担当)
- 提供サービス：
- #アライアンス戦略、エコシステム設計
- #スマートシティ（事業企画）
- #新規事業戦略・ビジネスモデル設計
1. The Disconnection（私たちが直面した「分断」）
「スマートシティ」という“バズワード”の「分断」
症状（Symptom）：連携しない「単体技術」と、壮大な「都市構想」
私（青山武史）がPMとして支援した「スマートシティ」プロジェクトは、「分断」の典型的な“見本市”でした。
- 不動産デベロッパー（母艦）の論理：
「都市開発（戦略）」の一環として、「最先端のスマートシティ」という壮大な「構想（戦略）」を掲げていました。しかし、その「構想」は、「社会実装」の「実行（デザイン・技術）」が伴わない「スローガン」でした。 - スタートアップ（出島）の論理：
一方、エコシステムを構成するはずの「スマートロック（技術）」のスタートアップは、素晴らしい「単体技術（技術）」は持っていましたが、デベロッパーの「壮大な構想（戦略）」と「連携（統合）」する「仕組み（技術・事業）」を持っていません。
「戦略（デベロッパー）」と「技術（スタートアップ）」が、互いに「分断」されていたのです。
病巣（Root Cause）：「エコシステム」を「統合」する「アーキテクト」の不在
「スマートシティ」は、本質的に「エコシステム（アライアンス戦略）」です。 このプロジェクトの「病巣」は、デベロッパー（戦略）と、無数の技術パートナー（技術）と、最終的な利用者（居住者＝デザイン）という、「戦略・デザイン・技術」のすべてを「統合」する「アーキテクト（設計者）」が不在だったことです。
「名刺交換」はあっても「事業設計」がない状態でした。
2. The GREATS Architecture（「統合」への設計図）
「居住者ID（技術・デザイン）」を核とした「エコシステム（事業）」の「統合」設計
私はPMとして、この「カオス（分断）」状態のプロジェクトに介入し、GREATSメソッドに基づき「社会実装アーキテクチャ」を設計しました。
2-1. 【知的資本】GREATSメソッドによる「統合」
- 「問い」の再定義（B-D-Tの統合）：
「スマートロック（技術）をどう導入するか？」という「分断」された問いを、「『居住者（デザイン）』を起点とした『共通IDプラットフォーム（技術）』を構築し、いかに『都市サービス（事業）』のエコシステムを『社会実装』するか？」という「統合」された問いに再定義しました。 - KSFの特定：
スマートシティのKSF（主要成功要因）は、個別の「技術（スマートロック、エネルギー管理等）」ではなく、それら全てを「顧客（居住者）」の「単一の体験（UX）」に「統合」する「共通IDプラットフォーム（技術・デザイン）」である、と特定しました。 - エコシステム設計（事業）：
この「共通ID」を核に、デベロッパー（場）、スタートアップ（技術）、そして地域のサービス事業者（例：清掃、デリバリー、医療）が「Win-Win」となる「プラットフォーム事業（事業）」の「収益モデル（事業）」を設計しました。
2-2. 【知的資産】JOIAプラットフォーム（開かれた知）による「実行」
この「エコシステム」は、デベロッパー1社の「閉じた知」では構築不可能です。「開かれた知」＝「JOIA（協会）プラットフォーム」が不可欠でした。
- 「集合知（失敗事例）」の活用：
「協会」の「集合知（スマートシティ失敗データベース）」に基づき、他都市が「技術」起点で失敗した（＝住民に使われなかった）パターンを徹底的に分析。 - 「ネットワーク（専門家）」の統合：
「共通IDプラットフォーム」と「アライアンス戦略」の設計において、JOIAの「ネットワーク（人脈）」から、スマートロック（スタートアップ）、都市OS（アカデミア）、データ法務（専門家）の「最高の知」を即座に「統合」し、アーキテクチャの精度を高めました。
3. The Social Implementation（「分断」の先にある「成果」）
「実装」の定義：日本初「居住者ID連携プラットフォーム」の稼働。都市の「仕組み」を社会実装
GREATS（青山）の「メソッド（エコシステム設計）」と「アセット（ネットワーク）」が「統合」された結果、「スローガン」だったスマートシティ構想は、具体的な「社会実装」フェーズへと移行しました。
成果（Outcome）：
- 「社会実装」の達成：日本初「居住者ID連携プラットフォーム」の稼働
- 【社会への実装】：設計されたアーキテクチャに基づき、日本初となる「居住者ID連携プラットフォーム」が、対象の都市開発エリア（数千世帯）において「社会実装」され、本稼働を開始しました。
- 【顧客体験（デザイン）への実装】：居住者（顧客）は、単一のID（アプリ）で、「スマートロック（技術）」の解錠、エネルギー（技術）の管理、地域サービス（事業）の予約・決済まで、「分断」のない「シームレスな都市体験（デザイン）」を享受できるようになりました。
- 「事業」への実装（エコシステムの確立）：
- 【事業への実装】：デベロッパーは、「箱（不動産）」を売る従来の「事業（ビジネス）」から、「プラットフォーム（共通ID）」上で「サービス（事業）」を提供する、「SaaS型（リカーリング）」の「エコシステム事業（ビジネス）」という、新たな「社会実装エンジン」を獲得しました。
- 「分断」の突破（戦略と技術の統合）：
「都市構想（戦略）」という壮大な「戦略」と、スマートロックという「単体技術（技術）」の「分断」が、「共通IDプラットフォーム」という「アーキテクチャ（設計）」によって「統合」されました。
4. Client’s Voice（クライアントの声）
「青山氏は、『構想』と『技術』の“翻訳者”であり、我々の『エコシステム』の“設計者”だ」
「我々の『スマートシティ構想（戦略）』は、多くの『技術』パートナーが関わる、複雑な“寄せ集め”でした。すべてが『分断』され、居住者（顧客）にとって『価値』のある『体験（デザイン）』が何なのか、誰も設計できていませんでした。
青山さん（GREATS）は、このカオスなプロジェクトの『アーキテクト』として、『居住者IDプラットフォーム（設計）』という「統合」の「KSF」を提示してくれました。
彼が「JOIA（協会）アセット」を駆使して「統合」したスタートアップや専門家の「開かれた知」は、我々（デベロッパー）の『閉じた知』では決して到達できないレベルのものでした。
今日、数千世帯の居住者が、我々が実装した『プラットフォーム』の上で生活しています。青山氏は、『戦略』と『技術』を『統合』し、日本初の『都市の仕組み』を『社会実装』した、真のパートナーです」
