経済産業省「2025年の崖」の本質。技術の問題ではなく、戦略とガバナンスの「設計」の問題である。
多くのDXプロジェクトがレガシーシステム（技術的負債）の壁に阻まれ頓挫する。しかし、課題の本質は技術ではなく、その技術基盤が経営戦略や組織と「分断」されていることにある。本稿では、この「分断」を解消し、DXを「コスト」から「投資」へと変貌させる「社会実装アーキテクチャ」の設計メソッドを解説する。
執筆者： 日本オープンイノベーション協会（JOIA） / GREATS編集部
記事本文
1. はじめに：経済産業省「2025年の崖」の本当の恐怖
1-1. 「DXレポート」が突きつけた「技術的負債」という“時限爆弾”
2018年、経済産業省が発表した『DXレポート ～ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開～』は、日本の産業界に衝撃を与えました。
レポートは、日本企業が抱える「レガシーシステム」――老朽化・複雑化し、ブラックボックス化した基幹システム――を「技術的負債」と断じ、2025年までに刷新できなければ、最大で年間12兆円の経済損失が生じかねない、という強烈な警告でした。
あれから数年。多くの企業が巨額の予算を投じ、大手SIerやコンサルファームに「レガシー刷新」を依頼しました。しかし、その多くが頓挫するか、あるいはシステムは「入れ替え」たものの、期待した「変革（トランスフォーメーション）」、すなわち「新しい事業（社会実装）」には繋がっていません。
なぜ、DXはこれほどまでに失敗するのか。 なぜ、レガシーシステムは、これほどまでにイノベーションの「足枷」となるのか。
1-2. 「崖」の本質：「技術」が「戦略」の“足枷”となる未来
「2025年の崖」の本当の恐怖は、システムの保守切れや停止ではありません。
その本質は、「技術」が、未来の「戦略」の**“足枷”**になることです。
- 新しいサブスクリプション事業を始めたいが、レガシーシステムが課金モデルに対応できない。
- 顧客のためにシームレスなアプリ体験を提供したいが、レガシーシステムのAPI（連携口）が閉じていて、データが取り出せない。
- AIを活用したいが、レガシーシステムにデータがサイロ化されていて、分析できない。
私たちが「メガバンク」のケーススタディで直面した、「勘定系レガシー」が「パーソナライズド戦略」の実行を不可能にしていた**「二重分断」**。あれこそが、「2025年の崖」の正体です。
1-3. 本稿の論点：「分断」こそが「崖」の正体である
本稿では、この国家レベルの課題を、GREATSの戦略ロジックである「分断」の視点から再定義します。
「崖」の本質は、「技術」そのものの老朽化ではありません。
それは、「技術」が、「経営戦略」や「顧客体験」から「分断」されている状態そのものである、と定義します。
本稿では、まず「DX失敗」を招く「3つの分断」を解明し、次に、従来のパートナー（SIer、大手ファーム）がこの「分断」を解決できない「構造的限界」を指摘します。
そして最後に、この「レガシーの壁」を突破し、「技術」を「戦略」の**“エンジン”**へと変える、GREATSの「社会実装アーキテクチャ」設計メソッドを提示します。
2. 「DX失敗」の典型的な「3つの分断」
巨額の予算が投じられるDXプロジェクトが失敗する時、その原因はほぼ例外なく、技術と、戦略あるいは体験との「分断」に集約されます。
2-1. 分断 1：「戦略と技術の分断」 ―― 経営戦略と無関係に進む「システム刷新」
最も多い失敗が、DXプロジェクトが「経営戦略」から「分断」され、「技術」部門（あるいはベンダー）主導の「システム刷新プロジェクト」として進んでしまうケースです。
【ケーススタディ：大手金融F社の「絵に描いた餅」】
大手金融F社は、「若年層を取り込む、全く新しいモバイル金融体験」という明確な「戦略」目標を打ち出しました。
しかし、その「戦略」は、自社が抱える「レガシーシステム（勘定系システム）」の技術的制約を無視して描かれていました。
いざ実証実験が始まると、戦略部門が要求するシームレスな体験やアジャイルな機能改善は、ガチガチに固められたレガシーシステムの仕様では到底実現不可能であることが判明。
戦略が、技術の現実と分断されていたため、プロジェクトは「技術的実現性なし」として頓挫。経営戦略は「絵に描いた餅」に終わったのです。
2-2. 分断 2：「体験と技術の分断」 ―― 現場（顧客体験）のニーズを無視した「技術導入」
次に多いのが、導入される「技術」が、それを使う「現場（＝顧客、従業員）の体験」から「分断」されているケースです。
【ケーススタディ：大手ヘルスケアH社の「現場無視」システム】
大手ヘルスケアH社は、病院の業務効率化を目指す先進的な電子カルテシステムを開発しました。AIによるレコメンド機能など、技術的には非常に高度なものでした。
しかし、開発チームは「医師や看護師の多忙な業務フロー（体験）」を深く理解していませんでした。システムは、彼らの既存のワークフロー（体験）に「統合」されておらず、むしろ「余計なクリック」や「新しい入力作業」を強いるものでした。
結果、医療現場（顧客）は、この「技術的に優れ、非効率な」システムを拒絶。「技術」が「体験」と「分断」されていたため、システムは「使われない（社会実装されない）」という「DXの典型的な失敗」を迎えたのです。
2-3. 分断 3：「技術と技術の分断」 ―― 「勘定系（レガシー）」と「情報系（モダン）」の“水と油”
最も技術的に根深く、深刻なのが「技術」と「技術」そのものの「分断」です。
【ケーススタディ：大手メガバンクの「二重分断」の深層】
私たちが「メガバンク」のケーススタディで直面した課題は、まさにこれでした。
- 勘定系システム（既存の仕組み）：数十年来、安定稼働を最優先に設計された、モノリシック（一枚岩）で「クローズド」な技術基盤。
- 情報系システム（新規の仕組み）：「パーソナライズド戦略」のために導入したい、AIやAPIを活用する「モダン」で「オープン」な技術基盤。
この「水（レガシー）」と「油（モダン）」は、思想もアーキテクチャも真逆であり、両者を「接続」すること自体が極めて困難です。
この「技術と技術の分断」こそが、「戦略」と「体験」の「社会実装」を物理的に不可能にしていたのです。
3. なぜ「技術」の「分断」が起きるのか：「SIer（実装部隊）」依存の限界
なぜ、これほどまでに「戦略・体験・技術」の「分断」は発生し、「2025年の崖」は解決されないのか。
その大きな原因の一つが、日本企業が伝統的に依存してきた「パートナー（SIer、大手ファーム）」の「構造的限界」にあります。
3-1. SIer（パートナー）の「戦略」理解の欠如
クライアント（発注者）が「技術」を理解していない。
一方、パートナー（受注者）である大手SIer（システムインテグレーター）は、「技術」のプロ（実装部隊）ではあるが、「クライアントの経営戦略」や「顧客体験」のプロではありません。
彼らのビジネスモデルは、クライアントから提示された「要件定義書（＝分断された技術の指示書）」に基づき、「マンパワー（人海戦術）」で「システム実装」を「納品」することに最適化されています。
彼らに「あなたの経営戦略のKSF（主要成功要因）は何か？」と問うても、それは彼らの「仕事（契約）」の範囲外なのです。
この「クライアント（戦略）」と「SIer（技術）」の「責任の分断」こそが、「戦略と技術の分断（Case 1）」や「体験と技術の分断（Case 2）」を生み出す温床となってきました。
3-2. 競合（大手ファーム）の「閉じた知」と「縦割り」の限界
では、「戦略」も「技術」も「デザイン」も「統合」して提供すると謳う、大手コンサルファーム（アクセンチュア、デロイト等）はどうか。
私たちが他のインサイト記事で論証した通り、彼ら自身が「縦割り（分断）」であるという限界を抱えています。
- 「戦略」部門は、「技術」のレガシーの「深い泥沼」を理解せず、「あるべき論」を描く。
- 「技術」部門（実装部隊）は、「戦略」部門が描いた「理想」と、クライアントの「現実（レガシー）」の板挟みになり、疲弊する。
「メガバンク」のケースで競合が「レガシー刷新に5年」と提案したのは、彼らの「技術部門」の論理（＝マンパワービジネス）によるものです。「レガシーは“前提”として、最速で“社会実装”する」という「統合」アーキテクチャを描けなかったのは、彼らの「知的資本」が「分断」されていたからに他なりません。
4. GREATSの処方箋：「技術」を「戦略」と「統合」するメソッド
4-1. 私たちは「実装部隊」ではない。「社会実装のアーキテクト」である
GREATSは、この「レガシーの壁」に対し、「SIer（実装部隊）」とも「大手ファーム（分断された知）」とも異なる、第三の「解」を提供します。
私たちは、**「社会実装のアーキテクト」**です。
「実装部隊」が「開発（人海戦術）」で勝負するのに対し、「アーキテクト」は**「設計（知的資本）」**で勝負します。
私たちのミッションは、クライアントの「経営戦略」の拡張性と、「顧客体験」の実現性を、「技術」の力で担保する「設計図（アーキテクチャ）」を描き、その「社会実装」を「統合」して推進することです。
4-2. 「問い」の再定義：「何を刷新するか」ではなく「どの“分断”を解消するか」
私たちは、「どのレガシーシステムを刷新しますか？」とは問いません。
私たちは、GREATSメソッド（知的資本）に基づき、「問い」を再定義します。
「あなたの会社の『経営戦略』と『顧客体験』を、現在阻害している『技術的な“分断”』は、正確にどこですか？」
この「問い」の再定義こそが、DXを「コスト（刷新）」から「投資（社会実装）」に変える第一歩となります。
4-3. メソッド(1)：DX戦略 — 「脱却」と「連携」のロードマップ
「分断」が特定されたら、「DX戦略」を策定します。
これは、「すべてを一度に刷新する」という非現実的な計画ではありません。「戦略」と「組織」のスピード感に「技術」を合わせるための、現実的な「ロードマップ」です。
- 脱却：どのレガシー（技術）を、いつまでに「捨てる」か。
- 連携：どのレガシー（技術）は「活かし（温存し）」、どう「モダンな技術」と「疎結合（API連携）」させるか。
「メガバンク」のケースで実行した、「勘定系レガシーは“前提（温存）”とし、FinTechと“疎結合”させる」というアプローチは、この「DX戦略」の典型です。
4-4. メソッド(2)：デジタルアーキテクチャ設計 — 「疎結合」と「拡張性」の設計
「DX戦略（ロードマップ）」が決まったら、次はその「設計図」を描きます。
それが「デジタルアーキテクチャ設計」です。
- 疎結合： 「レガシーの壁（Case 3）」を解決する鍵は、「疎結合」にあります。モノリシック（一枚岩）なレガシー（技術）を、「マイクロサービス」や「API」といったモダンな技術で「分離（分断）」し、それぞれが独立して動ける（＝アジャイルに改善できる）ように「再設計」します。
- 拡張性： 「戦略」が将来方向転換した際にも、技術が“足枷”にならないよう、柔軟で「拡張性」のある「設計図」を描きます。
この「アーキテクチャ設計」こそが、「戦略」と「体験」を「統合」する、「技術」領域における「社会実装」の核となる知的作業なのです。
5. 結論：「レガシーの壁」は、「アーキテクチャ（設計）」によってのみ突破できる
5-1. 「2025年の崖」を越えるための「設計図」
経済産業省が警鐘を鳴らす「2025年の崖」。
その本質は「古いシステム」の問題ではなく、「戦略」と「組織」から「分断」された「アーキテクチャ（設計図）」の問題です。
この「崖」は、「実装部隊（SIer）」の「人海戦術（マンパワー）」では決して越えられません。
必要なのは、「戦略・デザイン・技術」の3領域すべてを「統合」して見通し、未来の「拡張性」を担保する「アーキテクト（設計者）」の「知的資本（メソッド）」です。
5-2. なぜGREATSが「技術アーキテクチャ」を設計できるのか
なぜ、GREATSがこの難易度の高い「アーキテクチャ設計」を実行できるのか。
- GREATSメソッド（知的資本）： 私たちは、「技術」を「技術」として見ません。代表・青山武史のメソッドに基づき、「技術」を「戦略のKSF（主要成功要因）」として、あるいは「体験の実現手段」として「統合」的に定義します。私たちは「どの技術を選ぶか」ではなく、「どの“分断”を解決する技術を選ぶか」を決定します。
- 協会プラットフォーム（知的資産）： 私たちは「閉じた知（自社技術）」に依存しません。JOIAの「開かれたネットワーク（エコシステム）」を駆使し、レガシーの「外」にある「世界最先端の技術（スタートアップ、アカデミア）」を即座にソーシングし、アーキテクチャに「統合」できるのです。
「2025年の崖」という「分断」の象徴を乗り越え、あなたの会社の「技術的負債」を「戦略的資産」へと「統合」すること。
それこそが、GREATSが提供する「DX戦略・デジタルアーキテクチャ設計」サービスの本質です。
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