「閉じた知恵」は「分断」を解決できない。事業実現の成否は「パートナー（知恵の構造）」で決まる。
イノベーションの「分断」を解決するため、多くの企業が大手コンサルティング会社をパートナーに選びます。しかし、その「パートナー選定」こそが、失敗の始まりかもしれません。なぜなら、競合他社自身が「縦割り（分断）」であり、「閉じた知恵」に依存しているからです。本稿では、「パートナー」が持つ「知恵の構造」を見抜くことの重要性を論証します。
執筆者： 日本オープンイノベーション協会（JOIA） / GREATS編集部
目次
1. はじめに：「パートナー選定」という、最も重要な「戦略」
- 1-1. イノベーションの「失敗」を招く、パートナー選定の“過ち”
- 1-2. 「分断」されたパートナーが、「分断」を解決できないという“矛盾”
- 1-3. 本稿の論点：「パートナー」の「知恵の構造」を見抜け
2. 総括：なぜ従来のパートナーは「分断」を解決できないのか
- 2-1. 限界1：戦略コンサル—「実行」から「分断」された「評論家」
- 2-2. 限界2：システム構築会社—「事業」から「分断」された「技術者」
- 2-3. 限界3：デザインファーム—「収益」から「分断」された「デザイナー」
- 2-4. 限界4：統合ファーム—「組織的」に「分断」された「寄せ集め」
3. 分析：「評論家」と「設計者（アーキテクト）」の決定的な違い
- 3-1. 「評論家（コンサルタント）」の役割：「分析」し「推奨」し「退却」する
- 3-2. 「設計者（アーキテクト）」の役割：「戦略」と「実行」を「統合」し、「組織の境界」を「超越」する
- 3-3. GREATSの「設計者」としての定義
4. GREATSが「設計者」である“証拠”
- 4-1. 証拠1：手法（知的資本）—「戦略・組織・技術」を「最初から統合」する設計思想
- 4-2. 証拠2：資産（知的資産）—「JOIA連携体制」という「開かれた」実行力
- 4-3. 証拠3：実績—「YKK AP」「メガバンク」等が証明する「事業実現」の“証拠”
5. 結論：あなたの「事業実現」は、どの「設計者」に託すのか
記事本文
1. はじめに：「パートナー選定」という、最も重要な「戦略」
1-1. イノベーションの「失敗」を招く、パートナー選定の“過ち”
本メディアでは、これまで一貫して、日本企業のイノベーションを阻む問題の根源が、「事業戦略」「組織・体験」「技術」の3領域が**バラバラな状態（分断）**になっていることにあると論証してきました。
「古い仕組みの壁（レガシーの壁）」、研究開発部門の「お蔵入り技術（魔の川・死の谷）」、事業化に至らない「実証実験どまり」。これらすべての「症状」は、「分断」という「病巣」から生まれています。
これら深刻な分断に直面した経営者は、多くの場合、その解決を「外部の専門家」に委ねようとします。すなわち、大手コンサルティング会社や、システム構築会社といった「パートナー」への「依存」です。
1-2. 「分断」されたパートナーが、「分断」を解決できないという“矛盾”
しかし、もし、その「パートナー選定」そのものが、あなたの会社の分断を解決するどころか、むしろ「加速」させ、「事業実現」をさらに遠ざけているとしたらどうでしょうか？
ここに「不都合な真実」があります。クライアントが抱える分断という課題は、彼らが助けを求めるパートナー（大手ファーム）自身が抱える「構造的な課題」と、全く同じなのです。
クライアントの分断を、自らも分断されているパートナーが「統合」できるはずがありません。この“致命的な矛盾”こそが、日本の新しい取り組みが「コンサルは入れたが、何も変わらなかった」と揶揄される、本質的な原因なのです。
1-3. 本稿の論点：「パートナー」の「知恵の構造」を見抜け
本稿は、これまでの競合分析記事の総括です。なぜ、従来のパートナーでは分断を解決できないのか。その「構造的な限界」を徹底的に論証します。
そして、GREATSが「コンサルタント」ではなく「事業実現の設計者（アーキテクト）」を名乗る理由—すなわち、私たちの「知恵の構造」が、いかに競合と決定的に異なるのかを明らかにし、「パートナー選定」の「新しい基準」を提示します。
2. 総括：なぜ従来のパートナーは「分断」を解決できないのか
これまでの記事で分析した「競合の構造的な限界」は、以下の4つに総括されます。彼らは皆、「事業実現」に必要な「戦略・組織・技術」の「統合」ができず、それぞれの専門領域に分断されています。
2-1. 限界1：戦略コンサル—「実行（組織・技術）」から「分断」された「評論家」
彼らは「戦略（事業）」設計のプロです。しかし、彼らの「知恵」は、「実行（組織・技術）」の“泥臭い”現実を知りません。リサーチが示す通り、彼らは「分析し、推奨し、現場から退く」傾向にあります。
結果、「組織の壁」や「古い仕組みの壁」という「実行の現実」から分断された「絵に描いた餅（戦略レポート）」が“納品”され、「事業実現」は失敗します。
2-2. 限界2：システム構築会社—「事業（戦略）」から「分断」された「技術者」
彼らは「技術（テクノロジー）」実装のプロ（実装部隊）です。しかし、彼らの「ビジネスモデル（人月・請負）」は、「戦略（事業）」を設計することではなく、「要件定義書」通りに「実装（納品）」することに最適化されています。
「要件定義書」そのものが分断されていれば、彼らは分断をそのまま「実装」し、問題を「固定化」させてしまいます。
2-3. 限界3：デザインファーム—「収益（マネタイズ）」から「分断」された「デザイナー」
彼らは「顧客体験（デザイン）」設計のプロです。しかし、彼らの「手法」は、「顧客」に焦点を当てるあまり、「事業性（収益化）」や「組織のルール」の視点と分断されがちです。
結果、「素晴らしいが稼げない（事業との分断）」、あるいは「理想だが実装できない（技術との分断）」“アート作品”が“納品”されます。
2-4. 限界4：統合ファーム—「組織的」に「分断」された「寄せ集め」
彼らは「戦略・組織・技術」の「すべて」を持つ「真の競合」です。しかし、その「すべて」は、買収（M&A）によって「寄せ集め」られた「バラバラな組織」の集合体に過ぎません。
彼ら自身が「縦割り」や「経営層と現場の不一致」という「内部の分断」に苦しんでいます。「寄せ集め」の分断されたパートナーが、クライアントの分断を「統合」することはできません。
3. 分析：「評論家」と「設計者（アーキテクト）」の決定的な違い
3-1. 「評論家（コンサルタント）」の役割：「分析」し「推奨」し「退却」する
上記4者の「構造的な限界」は、彼らが本質的に「評論家（コンサルタント）」あるいは「専門家」であることに起因します。
彼らは、それぞれの「専門領域（＝縦割り）」において、「閉じた知恵」に基づき、「分析」し、「推奨（レポート納品）」します。しかし、「事業実現」とは、「分析」ではありません。「実行」です。また、「事業実現」とは、「専門領域」ではありません。「統合」です。
3-2. 「設計者（アーキテクト）」の役割：「戦略」と「実行」を「統合」し、「組織の境界」を「超越」する
「事業実現」という「答えのない“複雑な課題”」を解決するために、今、世界的に求められている役割。それが、私たちが「ビジネス設計者（ビジネスアーキテクト）」と定義する「役割」です。
リサーチによれば、「設計者」の「核となる責任」は、
- 「戦略的な目標」と「実行」を「連携させる（Align）」こと。
- 「組織の境界」を「超えて」いき、「分断」されたプロセスを「統合」すること。
であるとされています。これは、まさにGREATSが提唱する分断を「統合」し、「戦略」を「実行（事業実現）」に導く「役割」そのものです。
3-3. GREATSの「設計者」としての定義
- **「評論家（コンサルタント）」**は、分断された「専門領域」の中で、「閉じた知恵」に基づき「分析」を行う。
- **「設計者（GREATS）」**は、分断された「境界」を「超越」し、「開かれた知恵」に基づき「事業実現」を「設計（統合）」する。
この「構造」の違いこそが、GREATSを選ぶ「必然性」です。
4. GREATSが「設計者」である“証拠”
GREATSが「評論家」ではなく、この「設計者」であるという主張は、「3つの“証拠”」によって立証されています。
4-1. 証拠1：手法（知的資本）—「戦略・組織・技術」を「最初から統合」する設計思想
第一の証拠は、私たちの「知恵（手法）」の構造です。競合の「知恵」は、「買収」による「寄せ集め（＝分断）」です。
対して、GREATSの「知恵」の核である「青山武史のメソッド」は、その経歴—すなわち、
- 「戦略」
- 「組織・事業」
- 「技術・連携体制」
という、分断されがちな3領域すべてを「現場で」「実行」し、「事業成長」させてきた「統合」の「実績」そのもの—から生まれた、「最初から統合された」知恵です。
私たちは分断された「知恵」を「寄せ集め」ません。私たちは「統合された知恵」で、「事業実現」を「設計」します。
4-2. 証拠2：資産（知的資産）—「JOIA連携体制」という「開かれた」実行力
第二の証拠は、私たちの「知恵の資産」の構造です。競合ファームの「知恵の資産」は、「社内データベース」という「閉じた知恵」です。
対して、GREATSの「知恵の資産」は、「日本オープンイノベーション協会（JOIA）」という、日本最強の**「開かれた（オープンな）知的資産」**です。
「閉じた知恵」では「連携体制」は設計できません。私たちは、「開かれたネットワーク」と「開かれた集合知」という、競合にはアクセス不可能な資産を駆使し、クライアントにとって「最高」の「解」（それは、しばしば“自社の外”にある）を「統合」し、「事業実現」を実行します。
4-3. 証拠3：実績—「YKK AP」「メガバンク」等が証明する「事業実現」の“証拠”
そして第三の、最も強力な“証拠”が「実績」です。
- YKK APの事例：「閉じた知恵（自前主義）」の「技術」を、「開かれた知恵（協会資産）」で「連携体制（事業）」として「事業実現」した。
- メガバンクの事例：「評論家（競合）」が「絵に描いた餅」を提言した問題に対し、「設計者（GREATS）」は「2つの仕組み（ガバナンス）」を「設計」し、「100万ダウンロード（事業実現）」を達成した。
これらすべての「証拠」が、分断を「統合」する「設計者」の「実行力」を立証しています。
5. 結論：あなたの「事業実現」は、どの「設計者」に託すのか
本メディアの結論は、明確です。
イノベーションの「事業実現」の成否は、「パートナー」が持つ「知恵」の**“構造”**で決まります。
- あなたの分断を解決するパートナーは、分断されていないか？
- あなたの「事業実現」を担うパートナーは、「閉じた知恵」に依存していないか？
「評論家（戦略コンサル、システム構築会社、デザインファーム）」は、分断された「専門領域」の中で、「閉じた知恵」に基づき「分析（レポート）」を“納品”します。彼らは、あなたの元に分断を残していきます。
**「設計者（GREATS）」**は、「統合された手法」と「開かれた知恵（資産）」に基づき、「事業実現」という“成果”を“設計”し、「実行」します。
GREATSは、「コンサルタント」ではありません。私たちは、あなたの会社の分断を「統合」し、「事業実現」を成し遂げる、唯一無二の「事業実現の設計者」です。
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