あなたの「分断」を解決するパートナーは、「分断」されていないか？
本稿は一連の記事の総括です。私たちは「分断」の原因を特定し、その「解決策」を提示し、競合（パートナー）の「構造的な限界」を論証してきました。結論は一つ。「事業実現」の成否は、パートナーが「何を知っているか」ではなく、その「知恵の“構造”」で決まります。なぜ「評論家（コンサルタント）」ではダメで、「設計者（アーキテクト）」が必要なのかを結論づけます。
執筆者： 日本オープンイノベーション協会（JOIA） / GREATS編集部
目次
1. はじめに：パートナー選定の重要性
- 1-1. イノベーションを阻む「分断」と、パートナー依存の矛盾
- 1-2. 結論：パートナーの「知恵の構造」を見抜け
2. 【総括】「分断されたパートナー」の構造的な限界
- 2-1. 限界1：戦略コンサルタント — 実行から分断された「評論家」
- 2-2. 限界2：システム構築会社（SIer）— 事業から分断された「技術者」
- 2-3. 限界3：デザインファーム — 収益から分断された「デザイナー」
- 2-4. 限界4：統合ファーム — 内部構造が分断された「寄せ集め」
3. 「評論家」と「設計者（アーキテクト）」の決定的な違い
- 3-1. 評論家の役割：「分析」し「推奨」し「退却」する
- 3-2. 設計者（アーキテクト）の役割：「戦略」と「実行」を統合する
- 3-3. 設計者（GREATS）の定義
4. GREATSが「設計者」である3つの証拠
- 4-1. 証拠1：手法（メソッド）—「最初から統合された」設計思想
- 4-2. 証拠2：資産（アセット）—「開かれた」実行力（JOIAエコシステム）
- 4-3. 証拠3：実績（ケーススタディ）—「統合」による事業実現の証明
5. 結論：あなたの事業実現は、どの「設計者」に託すのか
記事本文
1. はじめに：パートナー選定の重要性
1-1. イノベーションを阻む「分断」と、パートナー依存の矛盾
日本企業のイノベーションを阻む原因は、「戦略」「組織・体験」「技術」の3領域が**バラバラな状態（分断）**になっていることにあります。事業化しない技術、進まない実証実験、古いシステムの問題（レガシーの壁）—これら全ての症状は「分断」という病巣から生まれています。
この深刻な問題に直面した経営者は、多くの場合、外部の専門家、すなわち大手コンサルティングファームやシステム構築会社といった「パートナー」に解決を委ねようとします。
しかし、ここに致命的な矛盾があります。クライアントが抱える「分断」という課題は、彼らが助けを求めるパートナー自身が抱える「構造的な課題」と、全く同じなのです。自らも分断されているパートナーが、クライアントの分断を解決できるはずがありません。
1-2. 結論：パートナーの「知恵の構造」を見抜け
本稿は、一連の記事の「総括」です。
事業実現の成否は、パートナーが「何を知っているか（知識）」ではなく、その知恵がどのような「構造」を持っているかで決まります。従来の分断されたパートナーを「評論家（コンサルタント）」と再定義し、なぜ「設計者（アーキテクト）」が必要なのかを結論づけます。
2. 【総括】「分断されたパートナー」の構造的な限界
これまでの分析で明らかになった、競合パートナーの構造的な限界は以下の4つです。彼らは皆、事業実現に必要な「戦略・組織・技術」の統合ができず、それぞれの専門領域に分断されています。
2-1. 限界1：戦略コンサルタント — 実行から分断された「評論家」
彼らは「戦略（ビジネス）」設計のプロですが、その知恵は「実行（組織・技術）」の現実を知りません。リサーチが示す通り、彼らは「分析し、推奨し、退却する」だけです。結果、実行の現実から分断された「絵に描いた餅（戦略レポート）」が納品され、事業実現は失敗します。
2-2. 限界2：システム構築会社（SIer）— 事業から分断された「技術者」
彼らは「技術（テクノロジー）」実装のプロです。しかし、そのビジネスモデル（人月・請負）は、「戦略（事業）」を設計することではなく、「要件定義書」通りに「実装（納品）」することに最適化されています。要件定義書が分断されていれば、彼らはその分断をそのままシステムに「固定化」させてしまいます。
2-3. 限界3：デザインファーム — 収益から分断された「デザイナー」
彼らは「顧客体験（デザイン）」設計のプロですが、その手法（デザイン思考）は、「顧客」に集中するあまり、「事業性（収益）」や「組織の仕組み」の視点と分断されがちです。結果、「素晴らしいが稼げない（事業との分断）」**“アート作品”**が納品されます。
2-4. 限界4：統合ファーム — 内部構造が分断された「寄せ集め」
彼らは「戦略・組織・技術」の全てを持つ「真の競合」ですが、その「全て」は、買収（M&A）によって「寄せ集められた」「分断された組織」の集合体に過ぎません。リサーチが示す通り、彼ら自身が「縦割り（サイロ）」や「経営層と現場の不一致」という「内部の分断」に苦しんでいます。寄せ集めの分断されたパートナーが、クライアントの分断を統合することはできません。
3. 「評論家」と「設計者（アーキテクト）」の決定的な違い
3-1. 評論家の役割：「分析」し「推奨」し「退却」する
上記の4者は、本質的に「評論家（コンサルタント）」です。彼らは、それぞれの「専門領域（サイロ）」において、「閉鎖的な知恵」に基づき「分析」し、「推奨（レポート納品）」します。しかし、「事業実現」とは「分析」ではなく「実行」であり、「専門領域」ではなく「統合」です。
3-2. 設計者（アーキテクト）の役割：「戦略」と「実行」を「統合」する
事業実現という「答えのない複雑な課題」を解決するために、今、世界的に求められている役割が「ビジネス設計者（ビジネスアーキテクト）」です。
リサーチによれば、「設計者（アーキテクト）」の「核となる責任」は、
- 「戦略的な目標」と「戦術的な要求（実行）」を「連携させる（統合する）」こと。
- 「組織の壁」を「超えて」、「分断」されたプロセスを「統合」すること。
です。これはまさに、GREATSが提唱する「分断」を「統合」し、「戦略」を「実行」に導く役割そのものです。
3-3. 設計者（GREATS）の定義
「評論家」は、「分断」された「専門領域」の中で、「閉鎖的な知恵」に基づき「分析」を行います。
「設計者（アーキテクト）」は、「分断」された「境界」を「超えて」、「開かれた知恵」に基づき「事業実現」を「設計（統合）」します。
この「構造」の違いこそが、GREATSを選ぶ「必然性」です。
4. GREATSが「設計者」である3つの証拠
GREATSが「評論家」ではなく、この「設計者」であるという主張は、「3つの“証拠”」によって立証されています。
4-1. 証拠1：手法（メソッド）—「最初から統合された」設計思想
競合ファームの知恵が「買収による寄せ集め（＝分断）」であるのに対し、GREATSの手法の核は、代表の「経歴」—「戦略」「組織・事業」「技術・エコシステム」という**分断されがちな3領域すべてを「現場で実行」**し、事業成長させてきた「統合の実績」—から生まれた、「最初から統合された」知恵です。
私たちは分断された知恵を「寄せ集め」ません。私たちは統合された知恵で、「事業実現」を「設計」します。
4-2. 証拠2：資産（アセット）—「開かれた」実行力（JOIAエコシステム）
競合ファームの知的資産が「社内データベース」という「閉鎖的な知恵」であるのに対し、GREATSの知的資産は、「日本オープンイノベーション協会（JOIA）」という、日本最強の「開かれた知的資産（ネットワークと集合知）」です。
私たちは、「閉鎖的な知恵」ではアクセス不可能な「最高の解決策（それは常に外にあります）」を「統合」し、「事業実現」を実行します。
4-3. 証拠3：実績（ケーススタディ）—「統合」による事業実現の証明
- メガバンクの事例：「評論家」が「5カ年計画（絵に描いた餅）」を提言したのに対し、「設計者」は「2つの仕組み（組織）」を設計し、「100万ダウンロード（事業実現）」を達成しました。
- 電力会社の事例：システム構築会社が「技術の実証実験（分断）」を回していた課題に対し、「設計者」は「SaaS事業（統合）」を設計し、「5万世帯のピークカット（事業実現）」を達成しました。
これらすべての実績が、「分断」を「統合」する「設計者」の「実行力」を立証しています。
5. 結論：あなたの事業実現は、どの「設計者」に託すのか
イノベーションの「事業実現」の成否は、「パートナー」が持つ「知恵」の「構造」で決まります。
- **「評論家」**は、「分断」された専門領域で、「閉鎖的な知恵」に基づき「分析（レポート）」を納品し、分断をあなたの元に残します。
- **「設計者（アーキテクト）」**は、「統合」された手法と「開かれた知恵」に基づき、「事業実現」という“成果”を「設計」し、「実行」します。
GREATSは「コンサルタント」ではありません。
私たちは、あなたの会社の「分断」を「統合」し、「事業実現」を成し遂げる、唯一無二の「社会実装設計者」です。
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