「組織の壁」を突破する「仕組み」をデザインする。GREATS、「2つの仕組み（ガバナンス）」設計サービスの提供を開始。
GREATS（グレイツ）は、イノベーションの最大の障壁である「組織の壁（分断）」を解消するため、新サービス「イノベーション・組織・プロセス設計」の提供を開始しました。私たちが以前発表した「失敗レポート」で失敗要因の第1位（61%）と特定された「組織の壁」に対し、「文化変革」といった精神論ではなく、具体的な「ガバナンス（仕組み）」の設計で挑みます。
執筆者： 日本オープンイノベーション協会（JOIA） / GREATS編集部
記事本文
1. はじめに：イノベーション最大の敵は「社内」にいる
1-1. データが証明した「不都合な真実」：「組織の壁」が失敗要因の第1位
GREATSは、先日発表した「イノベーション・フェイラー・レポート 2026」（JOIAの集合知分析）において、日本企業が「事業化に至らない実証実験」から「社会実装」に至らない、本質的な「失敗要因」をデータで明らかにしました。
その結果は、衝撃的なものでした。
イノベーションの失敗要因、第1位（61%）： 「組織の壁（既存事業の抵抗）」
「技術」の欠如や、「市場」の読み違えを遥かに凌ぎ、イノベーションを「死の谷」に突き落とす最大の敵が、競合他社という「外」ではなく、自社の「内（＝組織）」にあるという「不都合な真実」が、客観的データによって証明されたのです。
これは、私たちがインサイト記事（「組織の壁」を突破する「両利きの経営」）で論証した、「既存事業部門の“自己免疫疾患”が、新規事業部門を攻撃し、潰してしまう」という仮説が、日本のイノベーションにおける「最大のボトルネック」であることを示しています。
1-2. 「文化変革」という“幻想”の終焉
多くの経営者は、この「組織の壁」という課題に対し、「我が社には挑戦する“文化”がない」と嘆き、「“マインドセット”を変えなければ」と語ります。 そして、「デザイン思考研修」や「社内ピッチコンテスト」といった、「文化変革」施策に多額の予算を投じます。
しかし、これは「幻想」であり、本質的な解決策ではありません。 なぜなら、**文化は「原因」ではなく、仕組み（システム）の「結果」**に過ぎないからです。
「失敗を恐れる文化」が生まれるのは、「一度の失敗でキャリアが終わる」という「人事評価制度（仕組み）」が存在するからです。 「縦割り文化」が生まれるのは、「部門最適」を追求する方が「評価」される「組織構造（仕組み）」が存在するからです。
「仕組み」を変えずに「文化」を変えようとするのは、「合理的」な社員の「抵抗」を招くだけです。
1-3. 発表：新サービス「イノベーション・組織・プロセス設計」
イノベーションの失敗要因の第1位が「組織の壁（仕組みの分断）」である—。 この「データ」と「論証」に基づき、私たちGREATSは、この日本企業最大の「分断」を「統合」するための、具体的なソリューションの提供を開始します。
本日、GREATSは、新サービス**「イノベーション・組織・プロセス設計」**の提供を正式に開始したことをお知らせします。
本サービスは、抽象的な「文化論」と決別し、イノベーション（探索）と既存事業（深化）という「2つの仕組み」を両立させるための、具体的な「ガバナンス（仕組み）」そのものを「設計（デザイン）」する、日本初の「社会実装」特化型・組織デザインコンサルティングです。
2. 新サービス提供の背景：なぜ「仕組み（ガバナンス）」の設計が必要なのか
2-1. 私たちが「組織の壁」と呼ぶ“自己免疫疾患”
本サービスが解決する課題は明確です。 それは、大企業がイノベーションを推進する際に必ず発症する「自己免疫疾患」、すなわち組織的な抵抗です。
大企業の既存事業部門は、「効率性」と「短期ROI」を最大化するために「最適化（深化）」されています。その「仕組み」は、
- KPI：四半期ごとの売上・利益
- 評価：減点主義、プロセスの遵守
- 意思決定：ボトムアップの「稟議（りんぎ）」、全部門の合意形成 という「既存事業のための仕組み」として、完璧に機能しています。
この「既存事業の仕組み」が、不確実で、短期的な売上を生まない「イノベーション（探索）」という「異物」を、「非合理的」な存在として攻撃・排除するのは、組織として「合理的」かつ「健康的」な反応ですらあります。
2-2. 「イノベーション部門」と「既存事業部門」：なぜ「分断」が起きるのか
この「組織的な抵抗」を回避するために作られた「イノベーション部門（新規事業部門）」は、しかし、この「既存事業の仕組み」の“重力圏”から逃れられずに失敗します。
- 失敗（KPIの分断）：「新規事業部門」の活動が、「既存事業の仕組み」の物差し（短期ROI）で測られ、予算を削減される。（「失敗レポート」 失敗要因 第1位, 第2位）
- 失敗（文化の衝突）：「新規事業部門」が求める「スピード（探索）」が、「既存事業の仕組み」の「稟議（効率）」（「失敗レポート」 失敗要因 第3位）によって殺される。
- 失敗（カニバリズム）：「新規事業部門」の成功が、「既存事業部門」の売上を奪う「脅威」として認識され、意図的に潰される。
これらすべての失敗は、社員の「マインド（文化）」が低いからではなく、「既存事業の仕組み」という**「単一の仕組み」**の上で、「探索」という真逆のアプリケーションを無理やり動かそうとする「設計（デザイン）」そのものの「欠陥」に起因します。
2-3. 「仕組み」が変わらない限り、「文化（行動）」は変わらない
GREATSの結論は明快です。 「組織の壁」を突破したければ、「文化」を変えようとするな。「仕組み（ガバナンス）」を設計せよ。
「失敗を恐れるな」と研修で教える代わりに、「失敗（＝学習）を評価するKPI（仕組み）」を設計せよ。 「縦割りをなくせ」とスローガンを掲げる代わりに、「縦割り（既存事業）」とは別の「意思決定プロセス（仕組み）」を設計せよ。
新サービス「イノベーション・組織・プロセス設計」は、この「既存事業の仕組み」しか持たない企業に対し、第二の仕組み＝**「探索の仕組み」をインストールし、2つの仕組みを「統合（共存）」させる「2つの仕組みによるガバナンス」**を設計するサービスです。
3. サービス概要(1)：GREATSが設計する「2つの仕組み（ガバナンス）」
本サービスは、単なる「組織図」の書き換えではありません。イノベーションの「社会実装」を阻む「分断」を解消するための、「仕組み（ガバナンス）」の根本設計です。
3-1. コンセプト：「探索の仕組み」と「深化の仕組み」
私たちは、クライアント企業内に、公式な「第二の仕組み」＝**「探索の仕組み（Exploration Governance）」**の導入を設計・支援します。 既存事業部門は、従来の「深化の仕組み（Exploitation Governance）」で効率性を追求し続けます。 新規事業部門は、この新しい「探索の仕組み」の上で、既存の「仕組み」から完全に保護されて活動します。
[図解イメージ：左に「深化の仕組み（既存事業）」、右に「探索の仕組み（新規事業）」。それぞれが異なる「仕組み」で動いている図]
3-2. 設計(A)：2つのKPI — 「探索（学習）」と「深化（効率）」の“物差し”を分ける
「失敗レポート」で「マネタイズ戦略の欠如（失敗要因2位）」や「組織の壁（同1位）」と特定された「KPIの分断」を解消します。
- 深化の仕組み（既存事業）のKPI：（変更なし） ROI、売上、営業利益率、コスト削減率など（「効率性」と「短期収益」を測る物差し）
- 探索の仕組み（新規事業）のKPI：（新規設計） 「学習の速度」（例：仮説検証サイクル数） 「重要仮説の特定数」（例：顧客が「カネを払う」KSFを発見したか） 「撤退（ピボット）の速さ」（＝「賢い失敗」を評価する）
これにより、「新規事業部門」は「既存事業部門」の“物差し”（短期ROI）で不当に評価される「組織的な抵抗」から解放され、「社会実装」に向けた「学習（探索）」活動に集中できます。
3-3. 設計(B)：意思決定プロセスの設計 — 「稟議」をバイパスする「探索ボード」
「失敗レポート」で「文化の衝突（失敗要因3位）」や「ガバナンスの遅延（同7位）」と特定された「プロセスの分断」を解消します。
- 深化の仕組み（既存事業）のプロセス：（変更なし） 全部門の合意形成を前提とした、ボトムアップの「稟議」プロセス。（リスク回避・効率性重視）
- 探索の仕組み（新規事業）のプロセス：（新規設計） **「探索ボード」(Innovation Board)**を設置します。
- 構成員：経営トップ（CEO）、CFO（探索予算枠の管理者として）、青山武史（GREATS）、（必要に応じて）JOIAネットワークの外部専門家。
- 役割：「管理」ではなく「学習支援」。
- プロセス：月次ではなく「週次」あるいは「2週ごと」に開催。アジャイルに「探索KPI」の進捗を確認し、「Go（続行）/ Pivot（方向転換）/ Stop（中止）」の意思決定を「その場」で即決します。
この「探索の仕組み」専用の「意思決定プロセス」こそが、「3ヶ月稟議の壁」を突破し、スタートアップ（アライアンス先）のスピードと「統合」するための、唯一の「仕組み」です。
4. サービス概要(2)：GREATSが設計する「統合インターフェース」
「2つの仕組み」は、「分断」を正当化するものではありません。「新規事業部門」が「孤立」しては意味がない。 本サービスの真髄は、この2つの仕組み（新規事業部門と既存事業部門）を「いつ」「どのように」接続＝**「統合」するか、その「インターフェース（接続ルール）」**を設計することにあります。
4-1. 「分断」ではなく「共存」へ：「新規事業部門」と「既存事業部門」をどう「統合」するか
「新規事業部門」での「探索」が成功し、PMF（プロダクト・マーケット・フィット）が見え、いざ「スケール（社会実装）」する段階。 この「死の谷」を越える瞬間こそ、「失敗要因1位：組織の壁（61%）」が牙を剥く瞬間です（例：カニバリズムの恐怖）。
GREATSは、この「組織的な抵抗」を回避し、「既存事業部門」の巨大なアセット（例：営業チャネル、製造ライン）を活用するための「インターフェース」を事前に設計します。
4-2. 設計(C)：リソース（アセット）の接続ルール
「営業チャネルの壁」への処方箋です。 「新規事業部門」が「既存事業部門」のアセット（例：営業チャネル）を利用するための「トリガー（発動条件）」と「ルール」を、両方の仕組みのトップ（CEOと既存事業役員）と合意形成し、設計します。
- ルール例：「探索KPI」において「LTV（顧客生涯価値） > CAC（顧客獲得コスト）の等式が証明された」かつ「想定市場がX億円を突破した」瞬間に、既存事業部門の営業チャネルは、新規事業部門のプロダクトを「既存商材」と同等に扱う（＝営業KPIに組み込む）義務を負う。
この「インターフェース（統合ルール）」の事前設計こそが、「既存事業部門」の「リソース分断」という壁を突破する鍵となります。
4-3. 設計(D)：人材と評価の「還流」システム
「文化変革」への回答です。 「仕組み」が「文化」を生む、最後の仕上げです。 「新規事業部門」での「挑戦」が、キャリアの「墓場」ではなく「勲章」になる「仕組み」を設計します。
- 人材の「還流」：「探索の仕組み」で活動した人材（例：失敗経験者）を、「深化の仕組み（既存事業部門）」に戻った際に「（失敗から学んだ）貴重な経験者」として「評価（昇進）」するキャリアパスを設計します。
- 評価の「統合」：「探索の仕組み」での「学習KPI」達成実績を、「深化の仕組み」の「人事評価（昇進・昇格）」に正式に組み込むよう、人事制度そのものを改定（デザイン）します。
「挑戦した者が報われる」という「仕組み」が実装されて初めて、社員の「行動（文化）」は変わり、「組織の壁」は内側から解けていくのです。
5. なぜGREATSが「ガバナンス」を設計できるのか
この「2つの仕組み（ガバナンス）」の設計は、単なる「人事コンサルティング」や「組織論」ではありません。 これは、「事業（ビジネス）」と「技術（テクノロジー）」の「社会実装」を成功させるという目的（WHY）から逆算された、極めて戦略的な「組織デザイン」です。 これこそ、GREATSだけが提供できる価値です。
5-1. 優位性1：GREATSメソッド（知的資本）— 「B・D・T統合」の視点
競合の人事コンサルは、「組織」の「分断」しか見えません。 しかし、GREATSは、**「青山武史の知的資本（メソッド）」**に基づき、常に「事業・デザイン・技術」の「統合」の視点でガバナンスを設計します。
- 私たちが設計する「探索KPI（組織）」は、「事業戦略（ビジネス）」のKSFと直結しています。
- 私たちが設計する「探索ボード（組織）」は、「技術的実現性（テクノロジー）」を即座に判断できるメンバーで構成されます。
「事業」と「技術」から「分断」された「組織設計」は無意味です。GREATSは、インサイト記事で定義した「統合」の哲学に基づき、「社会実装」の仕組みを設計できる唯一のアーキテクトです。
5-2. 優位性2：協会プラットフォーム（集合知）— 「失敗事例」に基づく設計
競合コンサルが「グローバルのベストプラクティス（成功事例）」という「閉じた知」を提示するのに対し、GREATSは「日本のリアルな失敗事例（集合知）」という「開かれた知」に基づき、現実的な仕組みを設計します。
- 「失敗レポート」の源泉である、JOIAの「集合知」データベース。
- この中には、日本企業（A社、B社、C社…）が「2つの仕組み（ガバナンス）」の設計で失敗した、無数の「“地雷”」が記録されています。
GREATSの「組織設計」は、「理論」ではありません。 「あのA社が、そのKPI設定で失敗した」「B社の失敗は、インターフェースの設計ミスだった」という、膨大な「失敗データ（集合知）」に基づいた、**最も「失敗確率」の低い、現実的な「仕組み」**の提案です。
5-3. 優位性3：青山武史の「知的資本」— 「アーキテクト」と「伴走者」
そして何より、この「仕組み設計」は「レポート納品」で終わりません。 仕組み（PMO）が「下請け扱い」の文化で運用されれば、仕組みは機能しません。 GREATSは、代表の青山武史自身が「アーキテクト」として「探索ボード」に参加するなど、「伴走者」として「仕組み」が正しく機能（文化として定着）するまで、クライアントと「統合」されます。
6. GREATS代表・青山武史のコメント
6-1. 「“文化”という言葉に逃げるな。“仕組み”を設計する覚悟を持て」
「本サービスの発表に際し、私は日本の経営者に強く申し上げたい。 イノベーションの失敗を、社員の『文化』や『マインドセット』のせいにするのは、もうやめましょう。それは経営の『怠慢』です。
『組織の壁』というデータが示す『失敗要因の61%』は、すべて『仕組み（ガバナンス）』の設計ミスです。
もし、あなたの会社が『単一の仕組み（深化の仕組み）』しか持っていないのなら、それは『探索の仕組み』の不在という『設計ミス』が原因でイノベーションが失敗しているに過ぎない。 “文化”という曖昧な言葉に逃げず、経営者自身が『第二の仕組み（探索の仕組み）』を公式にインストールするという『覚悟』を持つこと。それこそが、社会実装への第一歩です」
6-2. 「社会実装」は、「組織設計」から始まる
「GREATSのミッションは『社会実装』です。 そして『社会実装』は、素晴らしい『戦略（事業）』や『技術』だけでは決して達成できません。 それらを実行する『人間（組織）』を動かす『仕組み（ガバナンス）』の『設計（デザイン）』こそが、事業と技術を『統合』する核となります。
本サービスは、GREATSの12サービス（SERVICESページ参照）の中でも、特に「事業・デザイン・技術の統合」の“要（かなめ）”となるサービスです。 私たちは、この『仕組み設計』を通じて、クライアントの『組織の壁』を『社会実装エンジン』へと変革します」
7. 結論：あなたの会社の「組織の壁」を「社会実装エンジン」へ
本記事では、イノベーション最大の障壁である「組織の壁」を突破するための、GREATSの新サービス「イノベーション・組織・プロセス設計」について詳細に解説した。
「文化」という“幻想”に時間と予算を浪費する時代は終わった。 今こそ、データとロジックに基づき、「2つの仕組み（ガバナンス）」という具体的な「仕組み」を設計すべき時である。
GREATSは、「知的資本（メソッド）」と「知的資産（集合知）」を駆使し、あなたの会社の「組織の壁」を「統合」する、唯一無二の「アーキテクト」である。
8. サービス詳細・お問い合わせ
本日発表した「イノベーション・組織・プロセス設計（2つの仕組みによるガバナンス設計）」サービスの詳細、および「組織の壁」に関するご相談は、以下のサービスページ、またはお問い合わせフォームよりご連絡ください。
