イノベーションが「事業」にならず、実証実験が目的化して「実装の壁」に突き当たってしまう。あるいは、素晴らしい戦略を描いても、それが顧客ニーズや市場の現実と「分断」されている。自社やパートナーが持つアセット（強み）を活かしきれない。 これら「分断」こそが、事業戦略における最大の失敗要因です。

GREATSは「事業戦略」を単体で考えません。 戦略は、**Design（体験・組織）とTechnology（技術）**の実現可能性と常に結びついて（統合されて）いなければ、社会実装には至らないからです。

私たちは、この「統合」の思想に基づき、具体的な設計図を描きます。 まず、「誰に、何を、いくらで」提供し、いかに収益を上げるかを定義する**「ビジネスモデル＆マネタイズ設計」を行います。 次に、どの市場（顧客）から、どのような順序で攻めるか、具体的な実行計画である「市場参入（Go-to-Market）戦略」を策定します。 そして、GREATSの核となるアプローチが「アライアンス＆エコシステム戦略」**です。もはや自社単独（クローズド）で勝てる時代ではありません。私たちは、どのパートナー（スタートアップ、大企業、アカデミア）と組み、いかに「生態系」を築くかという「開かれた戦略」を設計します。

この「統合」されたアプローチを、単なる「評論」で終わらせず「実行」できるのは、GREATSが持つ2つの明確な優位性にあります。

優位性 1：GREATSメソッド（知的資本） 青山武史の知的資本を核とした独自メソッドを用い、事業化のKSF（主要成功要因）を特定。机上の空論ではない「勝てる」戦略を導出します。

優位性 2：協会プラットフォーム（知的資産） 日本オープンイノベーション協会の**「ネットワーク」**を駆使し、机上のアライアンス戦略ではなく、「生きたパートナー（人脈）」を即座に接続します。 さらに、協会が持つ「集合知」（過去の失敗・成功データベース）に基づき、私たちが設計したビジネスモデルの妥当性を、競合には不可能な精度で検証します。イノベーションが「事業」にならず、実証実験が目的化して「実装の壁」に突き当たってしまう。あるいは、素晴らしい戦略を描いても、それが顧客ニーズや市場の現実と「分断」されている。自社やパートナーが持つアセット（強み）を活かしきれない。 これら「分断」こそが、事業戦略における最大の失敗要因です。

GREATSは「事業戦略」を単体で考えません。 戦略は、**Design（体験・組織）とTechnology（技術）**の実現可能性と常に結びついて（統合されて）いなければ、社会実装には至らないからです。

私たちは、この「統合」の思想に基づき、具体的な設計図を描きます。 まず、「誰に、何を、いくらで」提供し、いかに収益を上げるかを定義する**「ビジネスモデル＆マネタイズ設計」を行います。 次に、どの市場（顧客）から、どのような順序で攻めるか、具体的な実行計画である「市場参入（Go-to-Market）戦略」を策定します。 そして、GREATSの核となるアプローチが「アライアンス＆エコシステム戦略」**です。もはや自社単独（クローズド）で勝てる時代ではありません。私たちは、どのパートナー（スタートアップ、大企業、アカデミア）と組み、いかに「生態系」を築くかという「開かれた戦略」を設計します。

この「統合」されたアプローチを、単なる「評論」で終わらせず「実行」できるのは、GREATSが持つ2つの明確な優位性にあります。

優位性 1：GREATSメソッド（知的資本） 青山武史の知的資本を核とした独自メソッドを用い、事業化のKSF（主要成功要因）を特定。机上の空論ではない「勝てる」戦略を導出します。

優位性 2：協会プラットフォーム（知的資産） 日本オープンイノベーション協会の**「ネットワーク」**を駆使し、机上のアライアンス戦略ではなく、「生きたパートナー（人脈）」を即座に接続します。 さらに、協会が持つ「集合知」（過去の失敗・成功データベース）に基づき、私たちが設計したビジネスモデルの妥当性を、競合には不可能な精度で検証します。