イノベーションが失敗する最大の要因は、多くの場合、技術や戦略ではなく「組織」にあります。 既存事業の抵抗や「縦割り」のセクショナリズムがプロジェクトを停滞させる「組織の壁」。 大企業の「稟議文化」とスタートアップの「スピード文化」が衝突し、連携を破綻させる「文化の衝突」。 そして、顧客が本当に求める体験（CX）と、社内の論理やプロセス（EX）が「分断」されている現実。 これら「組織」と「体験」に関わる「分断」こそが、社会実装を阻む最大の障壁です。

GREATSは、この「顧客体験」と「組織体験」を不可分なものとして捉えます。 私たちは「デザイン」を、**Business（戦略）とTechnology（技術）**を繋ぐ、最も重要な「実装のインターフェース」として設計します。

まず、顧客が真に求める体験（UX）を定義し、サービス全体のブループリントを描く**「サービスデザイン（CX）」を実行します。 次に、その最高の顧客体験を提供するために必要な、社内の「意思決定プロセス」や「組織体制」そのものを設計する「組織・プロセスデザイン（EX / Change Management）」を行います。 さらに、「組織の壁」を確実に突破するため、経営層を巻き込み、プロジェクトを推進する「仕組み」自体を構築する「イノベーション・ガバナンス設計」**まで踏み込みます。

この「体験」と「組織」という難易度の高い設計をGREATSが実行できる理由は、2つの明確な優位性にあります。

優位性 1：GREATSメソッド（知的資本） 青山武史の知的資本（メソッド）は、事業戦略だけでなく「組織」にも適用されます。「組織の壁」を突破するためのKSF（主要成功要因）を特定し、単なる「文化論」ではない、最適な「プロセス」と「仕組み」を設計します。

優位性 2：協会プラットフォーム（知的資産） GREATSは「協会」という「知的資産」を背景に、単なるコンサルではなく「中立的な伴走者」として機能します。特にアライアンスにおいては、大企業とスタートアップの間に立ち、利害や文化を調整する「翻訳者」となることで、「文化の衝突」を緩和し、プロジェクトを「社会実装」へと導きます。イノベーションが失敗する最大の要因は、多くの場合、技術や戦略ではなく「組織」にあります。 既存事業の抵抗や「縦割り」のセクショナリズムがプロジェクトを停滞させる「組織の壁」。 大企業の「稟議文化」とスタートアップの「スピード文化」が衝突し、連携を破綻させる「文化の衝突」。 そして、顧客が本当に求める体験（CX）と、社内の論理やプロセス（EX）が「分断」されている現実。 これら「組織」と「体験」に関わる「分断」こそが、社会実装を阻む最大の障壁です。

GREATSは、この「顧客体験」と「組織体験」を不可分なものとして捉えます。 私たちは「デザイン」を、**Business（戦略）とTechnology（技術）**を繋ぐ、最も重要な「実装のインターフェース」として設計します。

まず、顧客が真に求める体験（UX）を定義し、サービス全体のブループリントを描く**「サービスデザイン（CX）」を実行します。 次に、その最高の顧客体験を提供するために必要な、社内の「意思決定プロセス」や「組織体制」そのものを設計する「組織・プロセスデザイン（EX / Change Management）」を行います。 さらに、「組織の壁」を確実に突破するため、経営層を巻き込み、プロジェクトを推進する「仕組み」自体を構築する「イノベーション・ガバナンス設計」**まで踏み込みます。

この「体験」と「組織」という難易度の高い設計をGREATSが実行できる理由は、2つの明確な優位性にあります。

優位性 1：GREATSメソッド（知的資本） 青山武史の知的資本（メソッド）は、事業戦略だけでなく「組織」にも適用されます。「組織の壁」を突破するためのKSF（主要成功要因）を特定し、単なる「文化論」ではない、最適な「プロセス」と「仕組み」を設計します。

優位性 2：協会プラットフォーム（知的資産） GREATSは「協会」という「知的資産」を背景に、単なるコンサルではなく「中立的な伴走者」として機能します。特にアライアンスにおいては、大企業とスタートアップの間に立ち、利害や文化を調整する「翻訳者」となることで、「文化の衝突」を緩和し、プロジェクトを「社会実装」へと導きます。