彼らは分析し推奨し退却する。私たちは事業実現を設計する。
なぜ、最高峰の戦略コンサルタントが描いた「素晴らしい戦略」は、「実行」されないのか。それは、彼らの知恵が「戦略策定」に特化しており、「組織」の壁と「技術」の壁という「実行」プロセスから**バラバラな状態（分断）**になっているからです。本稿では、この「戦略と実行の分断」こそが、彼らの構造的な限界であることを論証します。
執筆者： 日本オープンイノベーション協会（JOIA） / GREATS編集部
目次
1. はじめに：「最高の知性」が「事業実現」に失敗するパラドックス
- 1-1. なぜ「素晴らしい戦略」は「実行」されないのか
- 1-2. 統計が示す「戦略実行の失敗率」という現実
- 1-3. 本稿の論点：「戦略」と「実行」の致命的な「分断」
2. 客観的証拠：「戦略の“象牙の塔”」という自己矛盾
- 2-1. リサーチ分析：「分析し、推奨し、退却する」伝統的なコンサルタント
- 2-2. (事例1) 「組織の壁」の無視
- 2-3. (事例2) 「技術の壁」の無視
3. なぜ彼らの「知恵」は「分断」されているのか
- 3-1. 限界1：ビジネスモデル — 「レポートの納品」がゴールである
- 3-2. 限界2：人材（知的資本）— 現場の「泥臭い実行」を知らないエリート集団
4. GREATSの処方箋：「戦略」と「実行」の「統合」
- 4-1. 私たちは「実行」から逆算して「戦略」を設計する
- 4-2. 事例（エレクトロニクス商社）：「戦略」を「仕組み（組織）」に“実装”した手法
- 4-3. 事例（YKK AP）：「戦略（連携）」を「連携体制（実行）」に“実装”した手法
5. 結論：「評論家」は「分断」を残し、「設計者」は「統合」を設計する
記事本文
1. はじめに：「最高の知性」が「事業実現」に失敗するパラドックス
1-1. なぜ「素晴らしい戦略」は「実行」されないのか
「我が社は、世界最高峰の戦略コンサルティングファームに依頼し、完璧な『5カ年 中期経営計画』を策定した。しかし、3年経った今、その戦略は埃をかぶり、何も実行されていない」
これは、日本の大企業で非常に多く聞かれる「現実」です。
なぜ、世界最高の「知性」を結集して作られたはずの「素晴らしい戦略」は、「実行」されず、「事業実現」に至らないのでしょうか。
経営者は「現場の実行力が足りなかった」などと言って「現場」や「環境」のせいにします。
しかし、私たちGREATSは、その「病巣」は「実行」側にあるのではなく、「戦略」**そのもの（＝戦略コンサルタントの納品物）にあると断言します。その「病巣」とは、「戦略」と「実行」の致命的な「分断」**です。
1-2. 統計が示す「戦略実行の失敗率」という現実
この「分断」は、感覚論ではありません。リサーチによれば、戦略が実行段階で失敗する確率は、**「50%から90%の戦略が失敗する」**というのが、半ば「常識」として引用されています。
9割の戦略が失敗する。これは、彼らが「納品」する「戦略（設計図）」そのものに、「実行（実装）」を阻む「構造的な欠陥」が内包されていることを示唆しています。
1-3. 本稿の論点：「戦略」と「実行」の致命的な「分断」
本稿は、GREATSの競合分析の第一弾として、この「戦略コンサルティングファーム」の「構造的な限界」に焦点を当てます。
彼らの「知恵」は、「戦略（事業）」の策定においては最強です。しかし、その「戦略」は、
- 「組織・体験（デザイン）」という「実行」の現実
- 「技術（テクノロジー）」という「実行」の現実
から**「バラバラな状態（分断）」**になっている。
本稿では、この分断のメカニズムを解明し、「評論家（戦略コンサルタント）」と「設計者（GREATS）」の決定的な違いを提示します。
2. 客観的証拠：「戦略の“象牙の塔”」という自己矛盾
2-1. リサーチ分析：「分析し、推奨し、退却する」伝統的なコンサルタント
戦略コンサルタントの「実行」における弱さは、業界の内部からも「課題」として認識されています。ある調査は、この「戦略と実行のギャップ」を「戦略の“象牙の塔”問題」と呼んでいます。
リサーチによれば、伝統的な「戦略の専門家」の特徴は、
- 「彼らは『分析』は得意だが、『実行』に苦しむ」
- 「彼らは組織の課題を正確に『診断』できるが、それを解決するために『人々を動かす』ことができない」
- 「彼らは『分析』し、『推奨』し、『退却』する」
というものです。
これは、GREATSが「分断」と呼ぶ課題を最も的確に表現した「客観的な証拠」です。彼らの「仕事（知恵）」は、「分析」と「推奨」であり、「実行（＝人々を動かし、事業を実現する）」は、その責任範囲の外側にあるのです。
2-2. (事例1) 「組織の壁」の無視
この「実行」からの分断は、「組織の壁」の無視として現れます。イノベーション失敗の最大の要因は、既存事業部門が新規事業部門を拒絶する「組織的な抵抗」です。
戦略コンサルタントが「象牙の塔」で描く「あるべき論（戦略）」は、この「組織的な抵抗」という「現実（組織）」を無視（あるいは軽視）しています。
- 事例：大手エレクトロニクス商社の「中計」 この商社は、大手戦略ファームが策定した立派な「中長期経営計画（戦略）」を持っていました。しかし、その「戦略」は現場の「組織（仕組み）」に実装されませんでした。なぜなら、「戦略」を実行するよりも、「既存の仕組み（評価制度）」に従う方が、現場の社員にとって「合理的」だったからです。
戦略コンサルタントは、「戦略」という「あるべき論」を“納品”しましたが、その「戦略」を実行可能にするための「仕組み（組織設計）」—「二つの仕組みの共存」や「新しい評価基準」の設計—からは分断されていました。彼らが「退却」した後に残されたのは、実行不可能な「絵に描いた餅」だけでした。
2-3. (事例2) 「技術の壁」の無視
第二の分断は、「技術（テクノロジー）」の壁の無視です。「古いシステム（レガシーシステム）」は、イノベーションの“足枷”です。
戦略コンサルタントが描く「あるべき論（戦略）」は、この「技術的な負債（レガシー）」という「現実（技術）」からも分断されています。
- 事例：大手メガバンクの「5カ年計画」 メガバンクが大手戦略ファームに依頼した際、「納品」された「あるべき論」は、「5カ年計画で、古いシステム（技術）を“すべて”刷新すべし」という、壮大で非現実的なものでした。
彼らの「知恵」は、「古いシステム（技術）」という「現実」を「前提」として、「最速で事業を実現する（戦略）」という「外科手術（設計）」を行うようには設計されていません。彼らの「手法」は、現実（技術）を無視した「あるべき論（戦略）」を描くか、あるいは「すべてを刷新する」という巨大なビジネスに傾きがちなのです。
3. なぜ彼らの「知恵」は「分断」されているのか
3-1. 限界1：ビジネスモデル — 「レポートの納品」がゴールである
戦略コンサルタントの「価値」は、クライアントに対し、「分析」と「推奨」を行うことにあります。彼らの「納品物」は「レポート（戦略提言）」であり、その「契約」は、通常「レポートが承認された時点」で終了します。
彼らのビジネスモデルは、「事業実現（実行）」までを「責任範囲」としていません。「実行」はクライアントの「責任」である、という分断が、ビジネスモデルの前提として組み込まれています。
3-2. 限界2：人材（知的資本）— 現場の「泥臭い実行」を知らないエリート集団
戦略コンサルタントは、極めて「分析」能力の高い「エリート」の集団です。
しかし、彼らの多くは、「事業会社」の「現場」で、
- 「組織の壁」に阻まれ、承認を得るために奔走したり、
- 「技術の壁」に直面し、泥臭いシステム連携に苦しんだり、
- 「収益化」に失敗し、資金繰りに窮したり、
といった「事業実現（実行）の“生々しい現実”」を経験していません。彼らの「知恵」は、「象牙の塔」で「分析」し「推奨」することには最適化されていますが、「実行」の「泥臭さ」を知らない。だからこそ、彼らの「戦略」は、「実行（組織・技術）の現実」から分断された、「絵に描いた餅」になりがちなのです。
4. GREATSの処方箋：「戦略」と「実行」の「統合」
4-1. 私たちは「実行」から逆算して「戦略」を設計する
GREATSのアプローチは、戦略コンサルタントとは「対極」にあります。私たちは、「戦略（あるべき論）」から「実行（現場）」へと“下ろす”のではありません。私たちは、「実行（事業実現）」という「ゴール」から逆算して、「戦略」を「設計（デザイン）」します。
GREATSの「知恵」の核である「青山武史のメソッド」は、「象牙の塔」で生まれたものではありません。それは、**20年以上にわたる「事業実現（実行）」の“現場”**から生まれた「知恵」です。
私たちは「実行」の“泥臭さ”を知っています。だからこそ、私たちの「戦略（事業）」は、最初から「組織（仕組み）」と「技術（システム）」の「壁」をどう突破するかという「実行プラン」と「統合」されています。
4-2. 事例（エレクトロニクス商社）：「戦略」を「仕組み（組織）」に“実装”した手法
戦略コンサルタントが「あるべき論（レポート）」を“納品”し「退却」した後、私たちはPMとして、「戦略」を実行するための「仕組み（組織設計）」—「二つの仕組みの共存」と「新しい評価制度」を“設計”し、“実装”しました。
**「戦略」と「実行（組織）」を「統合」**した結果、この「中計」は初めて「事業実現」へと動き出したのです。
4-3. 事例（YKK AP）：「戦略（連携）」を「連携体制（実行）」に“実装”した手法
YKK APの事例でも、戦略コンサルタントが「分析（レポート）」を“納品”し「退却」したであろう課題に対し、私たちは「戦略」を実行するために不可欠な「実行パートナー（＝連携体制）」を、「開かれた知恵（協会資産）」を駆使して「統合（連携）」し、「事業実現エンジン」そのものを“設計”し、“実装”しました。
5. 結論：「評論家」は「分断」を残し、「設計者」は「統合」を設計する
「戦略と実行の分断」は、イノベーションにおける永遠の課題です。
「戦略コンサルタント（評論家）」は、その「ビジネスモデル」と「知恵（＝実行を知らない）」の「構造的な限界」により、この分断を解決できません。彼らは「分析」し、「推奨」し、「退却」することで、クライアントの元に分断された「絵に描いた餅（戦略レポート）」を残していきます。
**「GREATS（設計者）」**は、
- **「実行」の“現場”**から生まれた「手法（知恵）」により、
- **「開かれた連携体制」**という「資産（知恵）」を駆使して、
「戦略」「組織」「技術」の分断を「統合」する「事業実現の設計図」を描き、その「実行」まで「伴走」します。
あなたの会社に必要なのは、「分析」だけを行う「評論家」でしょうか？それとも、「事業実現」を「設計」する「設計者」でしょうか？
GREATSは、後者のための「解」です。
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